发布时间：2018-07-30

 

华泰保险集团董事长兼CEO 王梓木

 

    我创办的华泰保险公司成立至今已有22年。一路走来，华泰的成长经历了风风雨雨，崎岖不平。我们走得不是很快，做得也不是很大，但是我们走得很稳、很扎实，坚守了保险的本质，坚守了诚信、规范、创新发展的初衷。我们一路奔波，历经国家发展的四个“五年规划”，完成了两次重大的战略转型，取得了不同阶段的成绩。

    一、走出一条稳健经营与健康发展之路

    （一）坚持规范经营，成为国内保险业稳健发展的代表

    不论外界环境如何变化，华泰始终坚持走规范经营和稳健发展之路，力求成为中国保险市场一股健康的力量。华泰自成立以来年年实现盈利，除2010—2013年为支持子公司业务发展没有分红外，其余年份均向股东分红，这在国内整个保险业都绝无仅有。我们走出一条稳健经营与健康发展之路，根本上是源于我们内心的价值追求。

    有数据显示，企业存续超过50年的，在国外比例不超过5%，存续超过100年的不到1%。世界历史上保险公司破产的两个主要原因：一是多元化，二是投资失败。中国的经验教训是部分保险公司追求保费规模的盲目增长，导致公司业务的长期亏损。我还在很多场合谈到，国内保险圈做董事长20年以上的一共就三个人：平安的马明哲、泰康的陈东升，还有我。

    （二）不盲目追求“做大做强”，华泰选择做好做久

    “做大做强”是企业发展的美好愿景，是需要一定条件才能实现的，不是所有企业都能够做到的。企业脱离“市场环境”和“自身能力”这两个关键因素，盲目地“做大做强”，就可能进入“危险时速”，掉进“失败”的陷阱。与做大做强相比，华泰选择做好做久。早在2000年元旦前夕，我曾给50年后的华泰保险董事长写过一封信，放在50年后才能开启的公司封存箱里。信中的第一句是：“你能看到此信，便是华泰之幸事，我将为之感到欣慰。因为华泰毕竟存续了50多年……”

    世界500强比的是规模和效益，上市公司看市值，中国企业500强多半看规模，因为国企居多。华泰保险在中企协2008年发布的中国服务企业500强中规模排第294位，利润排第48位，但收入利润率排第一位，这是一个特例，说明我们的效益很好。

    企业家通过创利来增加社会财富，通过创新和承担社会责任来推动社会进步。这是企业家两项最主要的社会职责，企业存在的价值首先就是要盈利，而不是有多大规模，只有盈利才能证明企业提供的产品和服务为社会认可。企业不创造价值，不为股东提供利润，不仅是企业领导者的失职，而且是对社会财富的巨大浪费，因为企业家拥有太多的社会资源，如果不能为社会创造价值，就不能称之为一个合格的企业家。

    华泰保险从财险起家，通过内生积累，已发展成为拥有财产保险、人寿保险、资产管理和基金在内的综合性金融保险集团。公司的净资产从初创时期的13亿元增长到130亿元，总资产近400亿元，受托管理资产规模最高达到过3600多亿元。主营业务复合增长率年均33%，累计创造利润近90亿元。公司创始股东绝大多数是国有股东，通过分红已经收回了最初的投资，而且仅以每股净资产计算，原始投资账面增值近7倍。一级市场转让后的累计收益已经达到了17倍，有的甚至更高。

    （三）坚守保险的保障本质，保险与投资都姓保

    我国的保险公司近年来出现了两种走向，一类姓保，一类姓资，华泰属于前者。姓保的企业坚持保险的风险保障与风险管理功能，保险是雪中送炭，投资是锦上添花。如果把投资当成雪中送炭，最后可能在危机到来的时候让你雪上加霜，所以保险姓保，在资金运用方面也要姓保。去年我们与中国商飞签署战略合作协议，设立保险债权投资计划，注册规模150亿元，是保险资金支持大飞机项目发展的第一单。这真正符合保险资金运用的特点，规模大，时间长，来源稳定，追求稳定收益；同时，这也是保险业落实全国金融工作会议精神、支持实体经济发展、支持国家战略制造业发展的典型案例。

    有些同业公司追求保费规模的快速增长，资产驱动负债，这种类型的公司在过去几年曾大行其道，给中国资本市场也带来了重大影响。我认为稳健型保险公司应该是负债驱动资产型，当然现在也有人提出可以双轮驱动。

    我们看到一些问题公司，就是负债成本过高，风险过大，已经进入到了一种危险的境地。我曾经讲过这样一句话，不能把一家保险公司的命运押在资本市场上，就如同不能把一家老小押在赌场上一样。同样，不能把我国的资本市场变成赌场，把险资变成赌资，管家变成东家，劣币驱逐良币，使保险业成为冒险家的乐园，赌赢了自己是英雄好汉，赌输了政府买单。令人欣喜的是，这种态势自去年全国金融工作会议召开以后已经得到了显著改善。

    二、完成两次战略转型，坚持创新发展

    （一）“两个转变”与“华泰现象”

    华泰历史上完成了两次战略转型，第一次是2000年，华泰经历了成长初期的三年快速增长后，召开具有历史意义的“香山会议”，提出“不以保费论英雄，要以质量效益比高低”。华泰第一次战略转型完成得比较早，确立了集约化管理、专业化经营、质量效益发展的方针。那个时候，我们按照新的《国际会计准则》认为保险公司应该遵从自己的发展规律，我们的转型也为此付出了很大的代价。2003年，华泰员工一下子减少了1/4，市场份额从第四位降到第十四位，当时《证券市场周刊》还发表了题为“华泰滑落”的封面文章，放了我一幅愁眉苦脸的照片。但也正是在那一年，华泰车险业务第一次实现了承保利润，成为华泰历史上承保盈利的重大转折点。

    华泰财险在行业中率先实现两个转变，即从简单的规模扩张向质量效益型转变；从过度依赖投资收益向实现承保利润转变。这两个转变大多数保险公司至今仍难以做到。

    2010年，华泰财险保险业务实现承保利润2.6亿元，首次超过投资收益。“十一五”（2006—2010年）期间，华泰的业务发展和经营效益双双取得了可喜的成绩。华泰财险以1%的市场份额赚得整个财险行业31%的利润，成长为行业内稳健经营、健康发展的典范。《中国保险报》曾连续刊发5篇头版报道，将这一现象称为“华泰现象”。

    但是，我们也清醒地看到，中国保险业大公司形成历史性垄断，规模优势明显。行业产品同质化严重，价格战愈演愈烈。中小保险公司生存艰难，路在何方？

    （二）差异化竞争，做细分市场的领导者

     “十二五”（2011—2015年）期间，华泰保险集团正式组建，并启动第二次战略转型，在“集约化管理、专业化经营、质量效益型发展”的战略定位中增加了“差异化竞争”的新内容，提出要做“细分市场的领导者”。此次转型主要围绕客户端，在客户端建立自己的优势，因为赢得客户才能赢得未来。我们在国内率先引入EA专属代理门店模式，其最大特点就是调动EA店主的积极性，更好地为社区保险服务。历经10年的磨砺，华泰EA门店数量已达5000家，覆盖全国近200座城市，累计服务300万社区客户，综合成本率连年下降，表现出自己的经营特色，走出了自己的“一带一路”。“一带”就是华泰综合竞争力的协同带，多元产品的提供带，线下与线上相结合的服务带；“一路”就是华泰坚定不移的探索之路，广大店主不折不挠的创业之路，EA管理不断加强和完善的发展之路。

    未来的竞争是客户端的竞争，赢得客户就赢得未来。华泰EA商业模式在赢得客户方面具有优势，其价值特点表现在：“一个贴近”，即贴近客户，立足社区。EA目标客户是社区中的中等收入家庭，采取“面对面，手拉手，心贴心”的服务模式。“两个创造”，EA创造客户价值，华泰创造EA价值。华泰与EA店主之间体现一种合作而非博弈关系。“三个转变”，包括从行商变坐商、从批发到零售、从营销到服务。“四个实现”，包括服务可增、风险可控、盈利可期、前景可观。“EA文化”，EA投入的是关爱，建立的是信赖，服务的是品牌，成就的是人生。

    国家“十一五”和“十二五”期间，华泰一开始的规模增长是比较快的，到后期规模增速放缓，但是利润增长明显。这10年间，华泰主营业务收入增长7.4倍，复合增长率24%；净利润增长18倍，复合增长率33%。利润的增长超过了规模的增长。

    三、战略转型升级，迈入价值成长之路

    （一）华泰两次战略转型，目的是实现更好更快发展

    很多公司都在谈战略转型，战略转型的目的是什么？有的是为了生存，有的则是为了在市场上实现更好更快的发展。华泰就希望能够更好更快地发展。华泰第一次战略转型是从短暂的简单增长型（规模增长型）转到利润成长型；第二次战略转型是从利润成长型到价值成长型，主要是通过更换跑道、差异化竞争来实现。华泰过去的质量效益型发展，偏重利润而非规模，而由于规模扩张的缓慢，边际效益受限。华泰的发展历史是一个追求利润和价值成长的过程，缺点是规模不够大，边际效益不高，成立20多年仍位于中小保险公司行列。

    （二）从“利润成长型”向“价值成长型”转变

    2015年8月，华泰在以往两次战略转型的基础上制定了“十三五”规划，拉开了第二次战略转型升级的序幕。这一次，华泰提出要实现从“利润成长型”向又好又快的“价值成长型”转变。

    价值成长型属于企业最理想也是最难实现的一种增长模式。价值成长包含四个要素：一是客户，坚持以客户为导向，包括客户数量、客户黏度和客户深度；二是品质，关键指标要优于行业，包括产险的综合成本率、寿险的新业务价值增长率、资产管理公司的投资收益率等，品质拼的是管理；三是规模，关注增长率和市场份额，包括总资产规模、管理资产规模、主营业务收入及其增长率和市场份额等，有质量的规模越大，公司经营的边际成本就越低；四是利润，体现为长期价值和总体效益，包括主营业务利润、净利润、净资产收益率等指标。

    归根结底，华泰追求利润和稳健经营的风格以及价值成长理念的形成与华泰的公司治理结构有着密切联系。公司治理是金融业改革与发展的一个核心命题。在今年4月召开的中小银行及保险公司公司治理培训座谈会上，中国银行保险监督管理委员会主席郭树清强调，党中央高度重视金融机构的公司治理。建立和完善具有中国特色的现代公司治理机制，是现阶段深化银行业和保险业改革的重点任务，是防范和化解各类金融风险、实现金融机构稳健发展的主要保障。

    四、公司治理决定公司的长期命运和道路选择

    在我看来，公司治理的风险是目前行业存在的最大的风险隐患，一些问题公司的问题根源也在于公司治理得不到位。在激烈的市场竞争中，公司治理甚至决定公司的长期命运。华泰保险发展的道路选择，背后就是公司治理的力量。

    （一）混合所有制有助于完善治理结构，确保公司经营稳定

    华泰成立之初有63家股东，筹集资本13.33亿元，其中22家出资5000万元，均持有3.75%的股份。股权的相对分散和均衡，决定了管理层只能靠业绩而非关系或者背景说话。缺点是公司股东比较关注当期利润，长期投资受限。

    华泰自21世纪初开始，尝试有选择地引入战略类股东。2002年，华泰在国内财险公司中率先引入外资美国安达保险，占20%股份，成为华泰发展道路上的重要节点。外资股东不仅带来发达市场的成熟经验、理念和专业技术，还使华泰的公司治理迈上一个新台阶，华泰建立起董事会专业委员会制度、董事会执行委员会和首席执行官制度。

    2011年以来，华泰的国有股东出于各自原因将股权转给民营股东，民营股东持股比例增大。民营股东更强调机制灵活，为公司发展带来新动力。华泰目前有3—5家持股比例相对较高的股东，但占比又均在20%及以下，形成了股权既相对集中，又没有控股股东的治理架构。公司战略类股东关心公司的总体利益和价值成长，着眼于公司的长远发展。

    客观来看，我国境内保险公司治理体系利弊各异。国有保险公司历史长、规模大、品牌优，但公司治理在顶层设计上通常受任命制、任期制、限薪制的影响，容易追求短期业绩，将业绩当政绩完成。新人新政，公司发展战略难于长久坚持，创新周期不足。中外合资保险公司经营稳健，相互取长补短，但在公司治理上相互掣肘，轮流执政，缺乏互信，效率偏低，发展缓慢；民营控股保险公司机制灵活，执行力强，效率高，但领导者缺少制约，公司治理有时形同虚设，机会主义较大，经营大起大落，一旦决策失误，就会导致公司经营失败。以上三种公司治理都存在着缺陷或者遭遇天花板，国有控股企业易受相关方面的过度干预，民营控股企业易受大股东的过度干预，这两种干预都是对规范的公司治理结构的破坏，是对现代企业制度原则的违背。

    华泰自成立起即推行混合所有制，既包含国有股东，也包含民营股东，后引入外资股东，期初国有股东占绝大多数。20年间，虽然主要股东国有与民营出现较大更迭，但是坚持规范的治理，就能保持公司经营的稳定。

    混合所有制和股权相对分散，要求管理者对全体股东负责，而不是对其中的单一股东负责，更适合公司的法人治理发挥作用，提高公司的竞争力和生命力。好的公司治理能保证优秀企业家走上领导岗位，并且有一定的连续性。混合所有制由于出资人的不同，权力来源不同，因此更适合采用市场化原则选择任用企业领导人，给予其有市场竞争力的薪酬，承担企业的责任和风险并分享企业收益，从而成长为真正具有独立人格的企业家。

    （二）坚持董事会领导体制和规范运作

    华泰管理层始终在董事会领导下工作，处理好所有者和经营者的关系，视公司价值最大化为股东利益最大化。对股东利益的尊重，是华泰公司治理的一贯原则。公司严格遵照《公司法》、监管规定和公司章程行事，管理透明，管理层作为公司长远利益的相关者一直保持良好的股东关系。

    《公司法》规定，股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司的最高决策机构。华泰无控股股东，董事会是公司的领导核心，坚持董事会集体决策，一人一票制。董事会的决策能力取决于董事的个人素质。华泰历任董事大多资历深、专业性强，对公司的重大事项做到负责、审慎、客观、充分地发表意见，确保公司健康发展。长期以来，华泰董事会在公司治理中发挥了重要作用，向上杜绝了个别大股东说了算，向下限制了管理层内部人控制。董事会与股东、管理层之间相互信任、相互制约、休戚与共，共同推动公司成长。

    按照公司治理原则，所有董事均应以自然人身份出现，代表公司整体利益，独立董事尤其如此。做到这一点其实并不容易，一些董事还是习惯于代表股东方的利益，因此必须运用好董事会议事规则，确保多数董事能够代表公司的整体利益。独立董事在公司重大经营决策、重大关联交易以及高管的聘任、薪酬管理方面能够发表客观、公正的独立意见，对完善董事会运作，切实维护公司、被保险人和中小股东的合法权益起到了很好的作用。

    华泰早在2002年就建立了董事会专门委员会制度，专委会的定位是辅助董事会决策，就公司重大事项预先深入讨论，给出意见，提交董事会审议决定，提高董事会决策的质量和效率。目前华泰保险集团董事会下设战略及预算管理委员会、提名与薪酬委员会、资产负债管理委员会、风险管理委员会和审计委员会五个专门委员会，各委员会按照议事规则，分工明确、职责清晰，从各自的专业角度协助董事会工作。

    （三）较早引入CEO体制，与总经理分工负责

    华泰在业内较早引入了CEO体制，由董事长兼任。CEO和总经理共同对董事会负责，分工有所不同。CEO的主要职责有三项：一是制定并组织实施公司发展战略；二是选择和培育公司领导团队；三是构建和传播公司文化。公司CEO在董事会和管理层之间起到承上启下的作用，是公司治理和日常管理之间的纽带，也是决策层与执行层的结合点。

    华泰CEO与总经理的职责通过两种会议方式体现，CEO办公会依据经营需要不定期召开，主要审核需提交董事会审议的事项及对公司经营构成重大影响的事项，制定公司发展战略，审核公司重大人事任免，主导公司文化发展及品牌建设等。总经理办公会每月定期召开，全面负责公司日常经营管理工作，组织实施董事会、监事会和CEO办公会决议，向董事会提交年度工作报告和其他相关报告，建立公司的基本管理体系和各项规章制度。

    五、公司文化对公司治理产生重大影响

    （一）公司治理决定公司活多久，公司文化决定公司长多大

    公司治理是公司的生命之本，决定公司能够活多久；公司文化是公司的力量之源（DNA），决定公司能够长多大。公司最后的竞争，将归结于公司治理与公司文化的竞争。公司文化与公司治理密不可分，相互影响。

    公司长期战略的制定和有效实施，得益于规范的公司治理和公司文化，公司治理和公司文化又受制于股权结构。好的公司治理能够实现公司的长治久安，但公司治理是否到位，是否真正发挥作用，很大程度上取决于公司主要领导人的文化和价值取向。

    华泰的公司文化经历了四个发展阶段：制度文化、责任文化、绩效文化与合作文化。其中，制度文化强调用制度选择人、培养人、淘汰人。在制度面前人人平等。制度文化不同于老板文化、院子文化、圈子文化。而合作文化基于人性的平等与尊重，最能激发人的活力与创造力。合作文化不仅存在于公司内部管理，还存在于公司与客户之间，与股东之间，甚至与竞争对手之间。

    （二）好的公司治理不仅要能创造商业价值，还要努力承担社会责任

    一个不会赚钱的企业不是一个好企业，一个只会赚钱的企业也不是一个优秀的企业。从企业的成长史来看，企业的商业价值和社会价值始终存在。企业的社会价值体现在许多方面，代表一家企业满足社会各种需求的贡献度。

    优秀企业还应主动追求企业的社会价值最大化，努力担负起社会责任，并且不断赋予其广泛和新鲜的内容，当前包括：提供就业机会、开发创业平台、拥抱科技革命、推动节能环保、促进环境友好、拓展绿色金融、大力扶贫济困、实现各类人群的平等发展与社会共同进步，等等。追求企业社会价值的最大化不仅是企业精神文明的进步，也是科技和生产力发展到新时代的要求，商业价值往往不期而至。