——平安集团党委副书记谈金融风险管控
发布时间：2018-09-19
中国平安保险（集团）股份有限公司集团党委副书记 黄宝新
金融是实体经济的血脉，“金融活，社会活；金融稳，经济稳”。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央领导金融改革发展取得历史性成就，金融服务实体经济的能力和水平显著提升，保障了经济社会持续稳定健康发展。特别是随着人民币国际化水平的显著提高，金融业对外开放取得新进展，我国在国际金融领域正扮演着越来越重要的角色。与此同时，我们也清醒地认识到，在当前全球金融市场动荡加剧、主要经济体之间贸易摩擦不断升级以及国内经济周期、结构失衡、体制转轨等因素叠加共振之下，我国金融领域存在的诸多薄弱环节和潜在风险依然十分突出。随着金融科技的快速发展，金融风险也不断呈现出新的类型和特点，给金融监管和企业内部风险管控带来新的挑战，我国由金融大国向金融强国的转变依然任重道远。
积极防范化解金融风险，守住不发生系统性金融风险底线，是我国迈向金融强国、实现高质量发展的必然要求。中国平安认为，对金融企业而言，强大的风险控制能力是发展之基，助力国家打好防范化解金融风险攻坚战，是应尽之责。
中国平安于1988年诞生于深圳蛇口，在党和政府及行业监管部门的领导下，在广大客户和社会各界的支持下，百万平安人勠力同心、砥砺奋进，用30年时间成长为我国三大综合金融集团之一，在《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第10位，在美国《财富》“世界500强”中名列第29位。截至2017年年底，集团总资产达6.49万亿元，员工约180万人，总市值在全球金融集团中排名第六位，在全球保险集团中排名第一位，年营业收入近1万亿元，净利润近1000亿元，纳税近1000亿元。下一步，中国平安将继续以深化“金融+科技”、探索“金融+生态”为发展模式，聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，并深度应用于“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产金融、智慧城市”五大生态圈，致力于成为国际领先的科技型个人金融生活服务集团。
辉煌的业绩背后，是平安始终不忘初心、持之以恒地朝着长远目标稳步迈进，坚定服从国家发展战略与政策要求，自觉服务社会事业与民生需要。平安的成长之道并非一帆风顺，其间有过多次重大挫折，但好在都是有惊无险地度过了。我们认为，企业经营的根本是要稳健、要盈利，要避免出现重大经营性风险。我们的做法是，始终将风险控制作为金融的核心，依靠完善的公司治理，依靠规范的制度体系，依靠先进的技术手段，让风险管控贯穿企业经营全过程、各环节，在世界金融洪流中始终“平安”前行。
一、“三十年磨一剑”
——始终保持居安思危的风险思维，筑牢稳健经营的“平安”之基
金融在人类社会变迁中扮演着重要角色，在对经济价值和资源要素进行重新配置的过程中，不断上演着各类有关风险的传奇：人类最早的写作行为就是古代西亚地区的人们为了记录金融契约、防范交易风险而发明的；人类社会第一个有关时间和风险的复杂模型也和金融紧密相关；古代中国更是发展了自己独特的金融控制传统，才让广阔区域的大一统成为可能；近代欧洲的金融活动催生了用数学方法量化分析风险的方法，甚至“公司”这一金融组织架构，也是为了满足贸易聚集资本中的风控与管理需要应运而生。从这个角度说，风险是金融永恒的主题，金融企业要想基业长青，就要顺势而为、应时而变，建立基于风险的思维，时刻保持居安思危的习惯，既要培育开放透明、兼容并蓄的格局，也要涵养慎始慎终、不离微毫的风范。
平安而立，蔚为大观。中国古语说：“三十年为一世而道更。”意思是大概每30年会有一次巨大的变化。得益于中国经济的高速发展和改革开放的时代机遇，平安诞生的年代，中国历史上第一次出现了“批量化地创造出好企业”的奇迹，也第一次出现了市场经济浪潮的瞬息万变、优胜劣汰。从前沿阵地蛇口出发，深知“创业难，守业更难”的道理，强烈的危机感如同基因一样根植于平安上下，驱动形成了“在竞争中求生存，在创新中求发展”的核心经营理念，建立起有备、有略、有术的风险思维模式。
“大的时代背景提供了大舞台，但是再好的舞台，也要你自己来演，不可能别人替你来演。”公司创始人、集团董事长、首席执行官马明哲先生三十年如一日，几乎每天都工作13到15个小时。有司龄较长的同事曾经说过，1996年，马董送给平安中高层干部每人一个石头雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上，寓意就是“生于忧患，死于安乐”，认识不到风险就是最大的风险，我们不能做温水中的青蛙，要永远保持危机意识。从单一的产险业务发展到今天，平安“三十年磨一剑”，而当年一同起步的企业，几乎80%都消失了。
二、“不缺位、不错位、不越位”
——健全“五会管理”的治理架构，完善风险防范的顶层设计
在2017年7月召开的全国金融工作会议上，习近平总书记强调，要完善现代金融企业制度，完善公司法人治理结构，优化股权结构，建立有效的激励约束机制，强化风险内控机制建设，加强外部市场约束。回望十年前由次贷危机引发的全球金融危机，在引发各方更加重视宏观审慎管理的同时，也给全球的公司治理上了非常重要的一课。可以说，完善公司治理结构，不仅是企业稳健经营的前提保障，更是新形势下深化金融领域改革、防范和化解各类金融风险的必要举措。
中国平安30年来稳扎稳打的背后，正是归因于率先建立并长期践行的“市场化原则、专业化管理、国际化标准”的公司治理，构建起“五会管理”的治理架构，对股东大会、党委会、董事会、执委会和监事会进行准确定位和清晰赋权，保障了企业决策机构和治理团队各司其职、权责均衡，“不缺位、不错位、不越位”，为防范重大经营性风险做好了顶层设计，实现了经营管理的稳定性和公司战略的延续性。在国内外金融业“风风雨雨”的这几年，中国平安的经营业绩及投资回报率始终保持在较高和稳定水平。
具体来看，股东大会是公司最高权力机构，平安没有绝对控股股东和实际控制人，股权结构多元而高度分散，形成了典型的“混合制”均衡格局，使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。党委会贯彻落实党对金融工作的集中统一领导，发挥政治核心作用和政治引领作用，全面加强企业党的领导和党的建设，打造一支德才兼备、政治过硬、本领高强的党员队伍，实现党的建设与业务发展双强共赢。董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导。平安集团董事会由独立董事、执行董事、股权董事组成，其中独董占多数，均为法律、会计、精算、投资领域资深专业人士。执委会经董事会授权，在董事会休会期间承担公司最高的审批职能，负责日常经营管理，成员由首席执行官、党委书记、董事长等人组成。监事会负责监督董事会、管理层及公司的经营和财务状况，确保公司董事会、管理层的行为符合法律法规和公司制度，保护各方股东利益。
三、“集团控股、分业经营、分业监管”
——打造独特的金融控股模式，增强风险防范的前瞻性、有效性
平安是国家确定的三家综合金融试点企业之一，与另外两家金融集团和一般意义上的金融混业经营相比，它的差异主要体现在分业综合金融体制。实际运作中，集团层面不经营任何具体业务，它的主要任务是专门投资金融机构，并对各金融子公司高比例控股，履行“资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同”等五大核心职能；子公司层面则以独立法人的身份，分别经营不同的金融业务。
通过这样的投资控股模式，集团专注于“三大定位”：作为“战略方向盘”，负责制定统一的战略愿景和目标；作为“经营红绿灯”，负责制定清晰、透明的政策、制度和标准；作为“业务加油站”，负责根据各单位实际业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务与支持。这种权责清晰的运作模式有力地促进了整体协同效应的发挥，也与花旗、汇丰等国际企业理念高度一致，容易获得资本市场的认同。
同时，结合金控模式下形成的管理矩阵，平安建立了独具特色的防火墙机制，包括集团与子公司之间的法人治理防火墙、资金管理防火墙、财务管理防火墙、信用防火墙、关联交易防火墙及信息安全防火墙等，通过防火墙机制的合理设计和有效运行，防范系统性风险及子公司之间的风险传递。
四、“双重监管、五大支柱、统一平台”
——构建最高标准的“251”体系，夯实风险防控的制度基石
经过30年的发展，平安不断完善风险管理组织架构、规范风险管理流程，稳步构建起一套匹配集团战略、符合国际最高标准的全面风险管理体系——我们称之为“251”风控体系，这套体系让中国平安拥有比经营单一业务的金融机构更强的风险管控力。2013年，金融稳定理事会（FSB）公布九家全球系统重要性保险机构（G—SII）名单，中国平安是发展中国家及新兴保险市场中唯一入选的代表，表明国际社会对平安风险管理体系的肯定。
具体而言，“2”是指集团与子公司双重风险管控机制；“5”是指信息安全、资产质量安全、资金流动性、合规操作、品牌声誉五大风险控制支柱，通过这五大支柱，实现从上至下、端对端的风险联控；“1”是指统一的风险监控及经营检视平台，集团每月对子公司的业务风险进行动态检视。
这一风控体系的最大特点是“双重管控”，其实质是“法规+1”的自我加压理念，即在确保子公司遵守国家现行法律法规、监管制度的基础上，再加一道集团层面的管控。实践证明，这一道管控十分必要。在金融海啸中，许多混业经营的欧美金融机构纷纷折戟沉沙，这再次提醒我们，作为一家综合金融集团，在公司治理方面要有通盘考虑，必须从整体和宏观的视角把握企业风险，严防以偏概全、忽略风险的传递和叠加效应。
五、“全员参与、分级实施、逐级汇总”
——运行以风险为导向的内控体系，打造风险管控闭循环
在平安，内控管理是“以风险为导向”的，其实质就是“为管控风险而内控”，将内控体系的有效运行和风控体系的不断完善有效衔接和融合，打造风险管控闭循环，最大程度提升风控效能。因此，平安的内控管理并非是现有业务部门日常管理制度的简单集合，也不是游离于现有业务管理之外的一套完全独立的制度体系，而是结合自身业务特点和行业监管要求，按照统一标准对重要业务流程和管理制度进行全面系统的梳理、检视、完善和整合，使内部控制要求完全融入日常管理活动。
在上述制度与流程“再造”的基础上，建立起“全员参与、分级实施、逐级汇总”的控制矩阵，并通过技术手段，把整套运行机制搭建到一个综合内控管理平台上。这个平台同时也是“251”风控体系中的“1”，即通过这个平台，实现对集团及各子公司整体风险状况的全面了解、综合评估和动态跟踪；同时，分解、落实内控职责，充分调动业务部门参与内控管理，让广大员工成为主力军，在内控执行中梳理重要风险事项，以及持续开展改进追踪。
马董经常说“小胜靠个人，大胜靠平台”，内控也好，风控也好，平安不仅注重发挥制度的刚性优势，更注重通过“把制度建在流程上，升级到平台上”，杜绝内部运转绕过 “制度”的潜在风险。一个典型例子，早年集团顶着很大压力、耗费了十几个亿在上海、四川建立全国后援中心，管理全国的发票报销、成本费用控制，全国8000多枚公章也集中放在后援中心。这对当期的财务报表是有冲击的，也给当时的业务操作带来了一定的“麻烦”，却为后来平安走向全国、将5000多个分支机构管控到毛细血管，打下了坚实的基础，使得平安对经营的风险防范变得非常稳健。
六、“执行力就是核心竞争力”
——培育极致的“狼性”文化，激发风险防控的内生动力
有观点认为，中国金融机构公司治理水平与国际优秀企业之间的差距，很大程度上受国内治理文化缺位的影响，很多企业都有非常好的商业模式，但往往因为执行不到位，导致没有产出好结果。特别是在风险管控上，如果前面的基础建设做到了99%，而最后实际执行的1%不到位，那就可能造成“千里之堤，溃于蚁穴”的严重后果。而且企业发展到一定规模之后，迟缓的执行不仅影响运转效率，连管理机制和管理职能本身也会不知不觉滋生出阻滞发展的种种危机，导致企业走向倒退甚至衰败。这种被组织学研究称之为“帕金森定律”的“大企业病”风险，如今在许多中小型企业中也屡见不鲜。
对此，马董一直强调， “一流的战略+二流的执行，还不如二流的战略+一流的执行”。在平安，面对拥有近180万员工、日渐庞大的组织体系，能不能有效避免“大企业病”风险，继续保持活力和发挥潜能，关键在执行。换句话说，“执行力就是核心竞争力”。平安的一个重要方法是实施市场化、精细化的绩效问责管理，对于既定的任务和要求，“哪些做到了，哪些没有做到，没有做到的原因是什么”在此一目了然。这套制度的关键是坚持结果导向，用“赛跑制”取代“合格制”，在考核过程中坚持硬性排名、末位淘汰，将考核结果与员工个人发展和薪酬福利紧密挂钩，形成“竞争、激励、淘汰”的三大机制，最大程度激发员工重执行、防风险的内生动力。
我看到有同行这样评价平安的执行文化：“那是一个把狼性文化演绎到极致的企业，而这种‘使命必达，成败全责’的精神已经深入到了平安的骨髓和血液，已经成了它的基因。”我想，考量一个团队的“狼性”，最根本的就是凝聚力和战斗力。从长远角度看，只有这种极致“狼性”的执行文化锻造出的人才优势，才能真正形成平安通往百年老店道路上“拿不走”“撬不动”“买不去”的竞争优势。
七、“让金融插上科技的翅膀”
——提升用技术防控风险的能力水平，践行防范化解风险的社会责任
回顾人类历史，每一次巨变都是科技推动。科技颠覆了传统社交，于是有了Facebook和腾讯；科技颠覆了传统的购物，于是有了亚马逊和阿里巴巴；科技颠覆了交通运输，于是有了Uber和滴滴。现在风起云涌的新一轮技术革命正在推动传统金融行业迈向金融科技时代，新的机遇和风险不断涌现，而下一批领军企业也将在这个领域内诞生，我们有自信，站在舞台中央的依然会有中国平安。
行稳方能致远。平安“科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融”的战略眼光和布局，致力于成为“科技领跑者”的战略底气与准备，为强大的金融风控能力“插上了科技的翅膀”。而这些长期的投入与进步，在保障平安自身业务发展的同时，更致力于站在更高的层次上履行企业公民的社会责任，综合运用金融科技手段，不断将金融资源配置到经济社会发展的重点领域和薄弱环节，主动服务于国家需要和民生需求，助力全行业、全社会防范化解风险。
为行业进步提供典范与样本。过去十年，平安在科技研发方面投入资金超过500亿元，专利申请数累计6121项，科技成果涉及生物识别、人工智能、大数据、区块链、云平台等多个领域。其中，人脸识别准确率99.8%，声纹识别准确率99.7%，达到全球领先水平。举例来说，平安将AI+风险管理应用在个人和中小企业贷款，用户通过平安旗下的APP申请贷款时，潜在借款人通过视频回答关于其收入和还款计划的问题，后台系统可以通过监测50多种细微的表情来判断他们是否在讲真话，信贷损失由此下降了60%。再如，平安旗下互联网金融平台陆金所，创建了产品风险识别系统（KYP，Know Your Products）和客户风险识别系统（KYC，Know Your Customers），借助大数据、量化模型等手段，在资产端和资金端实现投资者适当性匹配，确保上线产品的全流程风险管理，得到业界高度认可。
为社会发展解决难题和困境。在普惠金融领域，我们整合集团麾下联营企业金融资源成立的平安普惠业务集群，重点为“三农”、小微以及小型创业公司提供金融资源支持，有效缓解此类企业由于“融资难、融资贵”等问题产生的经营风险。在脱贫攻坚战场，平安投入100亿元启动“三村建设工程”，面向“村官、村医、村教”的三个方向，实施产业扶贫、健康扶贫、教育扶贫，为逐步消除贫困的代际传递风险“造血”“搭桥”和“铺路”。
为政府管理服务增添助力和效力。2018年8月举办的第四届中国智慧城市国际博览会上，平安发布了《智慧城市发展白皮书》，吹响了全面进军智慧城市建设的号角，将创新科技深度应用于智慧生活、智慧医疗、智慧交通、智慧财政、智慧安防等场景，不断向社会各领域开放平安的核心技术，最大程度降低城市运行管理风险和提升公共服务水平。
举例说，在智慧财政领域，我们在南宁成功上线了“公共资产负债管理智能云平台”，在全国首次实现了政府对公共资产负债“摸得清、来去明、管得住、利用好”的全面动态预警、管控和监测，可以有效帮助地方政府科学调整负债规模和结构、防范和化解地方债务风险。在智慧医疗领域，在重庆落地的智能疾病预测与筛查两大模型，可以提前一周，像天气预报一样，预测传染病发生情况，指导民众进行疾病预防，降低防控成本。从厦门起步的“智能医保管理云平台”，在“医疗费用审核服务、定点医疗机构管理服务、基础经办服务、精算服务”四大领域，通过大数据、反欺诈、控制过度用药、实施标准处方等技术手段，帮助政府有效实现了“一降两提”：降低政府医保支出达10%—15%，提升医保保障，提升服务和用户满意度。
平安脱胎于招商局集团在内地开办的第一个外向型工业区——蛇口工业区。创立于1872年的招商局浓缩了中国经济近代化、现代化的足迹，其“以商务立富强之基”的设局宗旨，说明在那个风雨飘摇的年代，一批先觉醒起来的中国商人已经意识到“国运即商运”，招商局要谋利，但不是谋一企一时之利，而是谋一国万世可行之利。百年之后的改革开放年代，蛇口以“敢为天下先”的精神，勇闯禁区、全面改革，创造了招商局的二次辉煌。
有这样的历史传承和创新探索，平安深知自己的发展与中国社会的发展休戚与共，跟国家命运紧密相连。我们深信，在实现中华民族伟大复兴中国梦的过程中，一定会有一批伟大的企业出现，和国家一起披荆斩棘，一起扬帆筑梦，平安应当也必将成为其中一员。中国自古以来就强调“大道之行，天下为公”，这是融入民族基因的共识和共情，到什么时候都不会变。商之大者，利国利民。站在新起点上的中国平安，饮水思源，无愧初心。