发布时间：2018-11-30
友邦保险（中国区）首席风险官 林 红
【编者按】
CRO（Chief Risk Officer），即首席风险官。该职位1993年诞生于西方发达国家。目前，80%以上的世界性金融机构设有该职位，我国的银行业也率先设立了首席风险官的职位。随着保险业“偿二代”全面实施和“风险导向”监管制度的实行，“保险姓保”是目前保险监管与行业发展的主基调，CRO在企业中的地位和作用日益突出，逐渐被视为以价值为本的成功保险公司的支柱。
这个职位的具体职责是什么？未来，它将怎样更好地发挥作用助力保险企业管控自身风险，推动保险业回归保障初心？自2018年第5期开设的“CRO说”栏目，将邀请国内外保险公司CRO共同探讨保险业风控模式，分享成熟风控经验。
友邦保险今日的业务成就可追溯至近一个世纪前的1919年，创办人史戴先生（C. V. Starr）在中国上海设立了一家保险代理公司。伴随着改革开放的浪潮，友邦保险在1992年回到了当初创业的这片故土，在上海重新营业，成为新中国第一家在内地开展营运的外资人寿保险公司，也是第一家将保险营销员制度引进国内的保险公司。友邦保险于2010年在香港独立上市，目前为3200万份个人保单的持有人及逾1600万名团体保险计划的参与成员提供服务。
自进入中国以来，友邦中国一直坚持稳健审慎的营运、投资、资金管理和财务政策，而卓有成效的风险管理工作贯穿其中，为公司稳健经营保驾护航。随着宏观环境、监管要求、股东期望的变化，友邦的风险管理职能也正在稳步转型，以帮助企业更好地适应形势，在新常态下不断地稳步前行。
一、外部环境对风险管理的挑战
一是宏观环境波动加剧。在全球贸易摩擦不断升级的背景下，中国经济当前又正处于换挡阶段。中央政治局会议和中央经济工作会议多次强调要高度重视防控金融风险，牢牢守住不发生系统性风险底线，采取一系列措施加强金融监管，防范和化解金融风险，维护金融安全和稳定；党的十九大报告更将防范化解风险列为“三大攻坚战”之首，并明确“重点是防控金融风险”。就保险业而言，近年来的种种行业乱象，从公司治理、产品设计到投资管理层出不穷，正在不断倒逼行业风险管理的实质性变革。
二是监管对于风险管理的期望和要求不断升级。国际上，从国际保险监督官协会到各国保险监管当局，陆续提出各类针对全面风险管理的框架性要求。在国内，偿二代是具有中国特色的风险导向偿付能力体系。目前，偿二代二期工程的启动，涵盖定性和定量评估的《保险资产负债管理监管规则》发布，内容涉及九项风险十大举措的《关于进一步加强保险业风险防控工作的通知》发布等一系列举措均显示行业风险管理不断从粗放式到精细化发展。财政部于2017年发布的企业会计准则第22-24号、37号等的推进实施，基于“穿透”的原则对资产进行分类和计量，给金融机构的投资和风险管理带来了全方位的影响。整个监管环境持续朝着规范治理的方向迈进，对保险公司的风控能力提出更高要求。
三是投资者与资本市场对于风险管理的理解日益加深。越来越多的成熟投资者意识到，优秀的风险管理能力不但有助于治理结构与公司盈利的稳定性，还能在风险导向的偿付能力体系中创造更多的资本溢额。目前，风险管理能力的良好与否是评级公司对企业给予信用评级的重要评估内容。监管对披露信息的进一步规范也方便了投资者获得相关的信息来作为估值的参考依据。因此，风险管理正成为上市企业市值管理工作的重要环节之一。
四是对于金融危机仍需时刻做好准备。成熟的风险管理虽然不能保证公司不受到危机的冲击，但能在危机乃至经济下行阶段帮助公司获取超越行业平均的绩效。根据最近评级机构标准普尔的一项研究，在2008—2012年全球金融危机阶段，风险管理评级越高的保险公司，股价波动越小，同时，平均收益越高。因此在市场剧烈波动期间，风险管理体现了额外价值。当然，公司必须未雨绸缪，在危机发生前已基本建立风险管理体系。
二、风险管理职能的重新定位
现代企业风险管理起源于20世纪30年代的美国，于60年代发展成为现代化管理手段，到70年代，风险管理理念已经普遍应用于全球各大跨国公司。相对而言，我国企业的风险管理起步较晚。2006年6月国资委出台的《中央企业全面风险管理指引》是我国第一个风险管理框架。2008年6月，财政部、证监会、审计署、原保监会、原银监会联合出台了《企业内部控制基本规范》，有力推动了国内企业风险管理建设。
国内保险业的风险体系建设晚于银行业。起初以满足内控监管要求为主，所以风险管理的内容主要是内控合规，故而较多由合规部门兼任风险管理的职能。其后在监管不断引导、借鉴国际成熟经验的发展过程中，逐步形成独立的部门，职能也日益丰富。友邦中国早在2007年以前就成立了风险管理委员会与独立的风险管理部门。
我们认为，无论是国外还是国内保险公司，风险管理的发展会经历如下几个不同阶段（见图1）。
简单来说，这是一个从“合规”到“收益风险平衡”，直至“战略整合” 的发展历程。在偿二代实施之前，国内大部分保险公司处在阶段一。可喜的是，随着监管的有力推动，越来越多的公司意识到风险管理的丰富内容与巨大价值。在友邦保险，风险管理框架早已建立，而且很多内容与偿二代第二支柱要求不谋而合。近两年，友邦中国核心偿付能力充足率稳定保持在400%以上，风险综合评级保持A类，偿二代SARMRA和公司治理监管评价结果位居行业前列，这些成绩的取得主要得益于多年积累打下的基础，包括自发设立的首席风险官岗位、日常的风险管理框架和制度建设与更新、风险偏好的应用等。尽管如此，我们也有强烈的危机感，仅仅满足现状是无法适应时代发展要求的。因此，友邦正在建设“一体化”风险管理体系，通过实现三大价值，将友邦集团与友邦中国的风险管理推进至行业领先水平，协助公司战略的成功实施：
提升可持续性（Sustainability）：持续改进，基业长青
提升韧性（Resilience）：灵活应对，不惧冲击
提升绩效优化（Enhanced Performance）：降低波动，抓住机遇
风险管理不仅是业务价值的守护者，更应成长为战略价值的创造者，要实现这一点，仅仅掌握专业技术和了解监管要求是远远不够的。我们对于风险管理团队的要求主要有三点：一是丰富的商业意识；二是宽广的财务视角；三是前瞻性的战略思考。看起来简单，要实现并不容易。另外，风险管理团队也需要与财务、精算、投资、产品等业务部门更为紧密地协同合作，将风险管理目标镶嵌落实在各项业务流程与信息系统中，实现风险的日常管控和事前管控。
三、风险管理的具体实践
（一）职能架构
友邦中国始终致力于将集团的风险管理体系进行本土化实施，充分融合国际金融业先进的管理方法与国内经营环境的特点。在风险管理的职能架构上有以下特点：
一是完善的“三道防线”风险治理架构。根据偿二代的要求，国内大部分保险公司都建立了类似架构，但我们更看重其运行的有效性，即一个好的风险治理架构应该能为公司赢取信赖，这其中包括赢取公司股东、监管机构和客户等利益相关方的信任。
二是独立的风险管理职能。友邦集团规定总公司和所有国家或地区公司必须任命专职和独立的首席风险官，并且必须加入公司领导班子参与决策。友邦中国首席风险官主要是向集团首席风险官汇报，并同时向友邦中国首席执行官汇报，确保其独立性。
三是完整的风险合规代表体系。为确保公司上下对风险管理体系的深入理解和有效实施，我们在全国范围内各业务条线任命了约150名风险合规代表，帮助管理层有效实施第一道防线的风险合规管理职能，确保风险管理深入各个业务环节。
（二）风险战略
友邦中国建立了三层的风险偏好体系：第一层为风险偏好总体声明；第二层为风险容忍度和风险原则，风险原则由风险容忍度的量化指标所支持；第三层为风险限额和风险监控，公司根据不同风险类别、产品类型以及业务线，通过具体的风险偏好，将风险容忍度配置到风险限额，并通过风险控制措施对公司面临的风险进行日常管控。
公司采用“自上而下”和“自下而上”相结合的分析方法制定公司的风险偏好，并从监管资本、流动性、盈利波动、业务运作、声誉五个方面明确公司的风险原则和相应的风险容忍度。同时，将风险容忍度配置传导到风险限额，作为关键风险指标的预警阈值设定参考。
保险公司的风险包括可以量化风险（如利率风险、信用风险、保险风险等）和难以量化风险（如操作风险和战略风险等）。这两类风险的管理方法有很大的不同，前者是公司应该承受且能够带来价值的风险，采用风险承保（Risk Underwriting）的方法管理。后者是公司应该尽量规避且没有价值的风险，采用风险控制（Risk Control）的方法管理。具体而言，对于每类风险，均具备管理制度与超限特批流程。
2013年，公司开始建设经济资本模型并持续优化，为各类风险的量化和提升资本管理能力打下了坚实基础。目前，经济资本已经在资产负债管理等领域得到应用。
（三）业务融合
从风险控制角度，比较好的方式是“刚柔并济”，一方面，通过各种刚性限制，包括各项制度、行为规范和系统控制等，为业务经营和员工行为提供规范；另一方面，引导业务部门通过对风险的充分理解和主动管理，合理地承受与收益匹配的风险，规避无回报的风险，将承担的风险水平控制在合理范围，进一步提升公司价值。
以产品管理为例。对于寿险公司而言，产品风险管理是重中之重。友邦中国一直坚持对产品的全流程管理，涉及产品概念、产品设计、产品资料及销售准备、产品上线及售后跟踪等多个方面，在每个重要环节中，风险合规部门均有参与讨论与审核，不仅能确保产品为消费者提供真正的保险利益，销售过程透明公正，而且也能确保从不同的专业角度分析和讨论新产品可能给公司带来的风险，如保险风险、财务风险和系统风险等，并提出相应的解决方案。
这其中，风险合规部门发挥的重要作用之一，是指导业务部门正确解读监管的意图与要求，在合规且风险可控的前提下提升产品的竞争力。众所周知，近几年监管对于保险产品的监管要求不断加强。从长远看，这无疑有利于保护保险消费者和行业健康发展，但是短期可能会对公司业绩形成压力。在这个矛盾中，风险合规部门平衡风险和收益的能力显得尤为重要。首先，必须准确理解销售模式、现有产品组合和定价假设，这也意味着团队必须配备具有一定经验的精算人员。其次，必须进行充分的行业调研，了解同业的普遍做法。最后，应结合公司的实际情况尽可能为业务部门提供具有建设性的解决方案，而非简单地提出否定意见。
（四）科技创新
友邦中国企业文化之一即“Never Stop Innovating”（勇于创新），同时，“科技驱动领先优势”也是公司新五年战略的支柱之一。
友邦中国一直致力于建立综合性电子工作平台、智能学习平台和移动互联网辅助工具平台，旨在提升保险营销员的销售和服务效率、提升客户的体验。近年来，友邦中国为破解“前台有想法，后台没办法”的瓶颈，借力科技搭建了综合性的电子化工作平台，以可携带电子设备为主要沟通和展业工具，将人员招募、团队管理、产品销售及签单整合在一站式互动平台上，同时内嵌入相关的风险控制环节，尽可能将风控前置化，为营销员工作提供更灵活、更互动、更便捷、更专业的工具。进一步提升营销员职业化和信息化的能力，让客户体验更加简单流畅，重塑营销员的专业形象。
人工智能、大数据和云计算是实现数字化创新目标的三个重要组成部分。公司将加大投入，通过智能化解决方案，为客户、渠道、营销员提供更多的便捷服务工具。例如，活泼可爱、多才多艺的“小友”通过语音识别、自然语言处理、多意图理解等深度人工智能技术，不仅能高效引导客户至合适的区域办理业务，还能轻松回答客户以及营销员的业务咨询。再如，公司建立各类风险监测模型用于风险预警。包括针对营销员行为的监测。该工具根据渠道自身的业务特性，设计适合的风险指标及模型，借助数字化技术构建控制引擎、识别并提示营销员业务风险和可疑行为，提升了公司业务品质。
我们也注意到，新技术的快速发展伴随着多样化的新风险产生。信息安全风险一直是我们重点管控的风险之一，集团建立了专门的信息安全技术团队进行全天候的风险监测，并及时预警每个国家的技术风险管理人员。我们将继续加大信息安全风险建设的投入，建立保险数字生态环境下的新型风险防范体系。
（五）风险文化
我们在一定程度上可以认为，友邦无需再专门建设风险文化，因为风险文化已经是公司文化的核心之一。友邦保险一直秉承“做对事、行对路、用对人，成功自会到来”的运营哲学，已经将风险文化融入经营管理的方方面面。友邦保险即将创造百年的历史也是因为始终恪守着最高的商业道德标准。从友邦上市以来的业绩和股价表现，到行业对于友邦这家公司的共识，都可以感觉到这种文化不是流于形式，而是体现在每一位友邦高管的决策和每一位友邦员工的行动里。
友邦中国采用丰富多样的方式进行风险文化的传承和推广，包括必修课程、电子期刊、“合规周”活动、专栏、知识库、道德合规热线等。公司还定期举办“风险合规日”活动，每次根据不同的主题在总分公司层面面向营销员、管理层、风险合规代表以及其他员工开展了包括风险专题早会、交流会、培训工作坊等形式的现场活动，生动宣传风险管理以及合规相关知识及要求，取得了热烈反响，显著提升了公司风险文化及合规意识。
另外，风险管理与合规也是公司绩效考核的重要考核指标之一。公司已建立风险合规考核评价机制，将风险管理制度健全性和有效性以及合规、内控等因素纳入对部门及高级管理人员和风险合规代表的绩效考核，加强了风险监督的力度。
上述的风险管理工作只是我们近年来的一些工作提要，并非转型之路的终点。2018年是友邦中国“新五年计划”的开篇元年，公司正面对行业进一步对外开放的巨大机遇，同时身处不断强化的监管环境和瞬息万变的金融市场中。我们将通过推行“一体化”风险管理体系，将风险与合规管理嵌入战略实施和日常业务经营，坚持“做对事、行对路、用对人”的运营原则，实现“成为中国最受信赖的保险公司”的愿景。
注：
1. 林 红，1992年加入友邦保险，在友邦有超过26年的工作经验。1994至1995年，在友邦保险总部工作，2008年8月至2016年5月担任友邦保险（中国区）总精算师，2016年6月至今担任友邦保险（中国区）首席风险官。林红目前是北美精算师协会中国委员会委员，北美精算师协会2018研究分委会主席，中国精算师协会常务理事。