发布时间：2019-03-25

 

慕尼黑再保险集团大中华区副首席执行官 常青

 

一、历史与现状

 

    请简介慕再的历史沿革和近况。

 

    慕尼黑再保险公司（以下简称慕再）成立于1880年，迄今已有140年的历史。从创立之初，创始人Carl Thieme先生就深刻地认识到再保险行业的经营本质是国际化，并将之践行于慕再140年的经营中。Carl先生早期建立的慕再五大核心商业要素，直到今天仍在深刻影响着公司的日常运营：保持再保独立性；对风险的不倦探索；主营业务的高效运营体系；与客户的深度共赢合作；以及引领创新保险解决方案。

 

    慕再1997年在北京和上海设立代表处，并于2003年在中国设立分公司，成为我国第一家获得再保经营资格的国际再保险公司。

 

    随着数字化和大数据对社会经济的变革，慕再在管理这些变革中发挥着积极作用，一直致力于开发针对新风险的创新解决方案，并取得了极大成功。典型案例包括：

 

    为工业、企业客户提供的创新保险，如：为海上风电场提供风力发电机组系列损失保险；为LED制造商提供亮度和色彩一致的产品保证保险；为商业卫星运营商提供创新保险解决方案，以保障卫星的整个使用寿命；为多行业企业提供网络安全一揽子保险解决方案等。

 

    通过数码新创（Digital Partners）机构，为终端消费者提供数字化家财险、宠物保险、按需智能保险等。

 

    2018年在北京设立思韬咨询公司，致力于面向中国市场输出慕再体系内的创新保险解决方案，赋能客户。

 

二、经验分享

 

    一路走来，是什么样的理念和策略帮助慕再实现全球范围内较快速度的业务拓展，成长为世界领先的再保险公司之一？

 

    如前所述，慕再一直践行国际化战略和五大核心商业要素。国际化布局一方面是实现全球化增长的必要条件，另一方面也是分散风险的有效手段；五大核心商业要素共同支撑着我们的国际化战略，既有导向积极的业务和市场前端，又有偏向稳健的风险管控中后端，它们相互耦合，形成一套完整的经营体系。

 

    在慕再经营的140年中，既有两次世界大战的极端考验，亦有“9·11事件”和数次外部金融危机的冲击；慕再秉承作为风险经营者的审慎理念，依托强大的资产负债表，保持战略定力同时图新发展，这些理念和策略帮助慕再走过140年的风雨征程，始终保持世界再保险业的领先地位。

 

    据了解，慕再既经营再保险业务，也经营原保险业务，在经营决策的过程中，对于再保险和原保险业务所采取的策略和理念有何不同？

 

    慕再发展至今，集团旗下在不同国家和地区拥有多张直保牌照。如德国排名第二的保险集团安顾保险（ERGO），北美地区的哈特福德蒸汽机锅炉保险（HSB）等。在整个集团的保费收入中，再保业务占比约为65%，直保为35%。

 

    再保业务是慕再的传统发家业务和核心所在，慕再一直坚持其业务独立性；直保业务是慕再在践行全球化战略的历史进程中通过整合、兼并收购等方式纳入到集团架构中的战略考量。两者的共同目标都是为客户提供最优的保险解决方案。

 

    慕再集团旗下的直保业务在过去的几年中也有很多创新发展的良好例证，以安顾（ERGO）保险集团为例，其旗下的安顾数码（ERGO Digital）业务单元在德国创设了纯线上的车险保险公司Nexible；以及专注于车商风险解决方案的ERGO Mobility，在高度竞争的欧盟车险市场形成了独特的竞争力。慕再集团旗下的HSB整合了集团旗下所有与智能物联网（IoT）相关的保险和风险管理资源，依托北美市场并为全球相关产业提供IoT保险解决方案。互联网网络保险也是目前慕再集团重点研究的课题，相关解决方案可以跨越传统的保险产业链，为终端客户提供全面的保障和技术支持。

 

    毋庸讳言，就某一特定市场而言，再保公司对风险的认知和评估在很大程度上依托于直接保险公司的风险评估和管理能力，对拥有大量批发性的合约业务的再保公司就更是如此。基于此，再保公司的一个重要战略取向就是依托其全球化的风险经验协助直保公司提升风险管理能力。在这方面慕再设立了“全球风险咨询业务单元”（Global Consulting Unit），致力于为客户提升能力共担风险。

 

    在协同不同业务线方面，慕再取得了较好效果，有哪些经验可以分享？

 

    从核保角度讲，不同业务线背后是差异巨大的风险特征与技术标准；从国际视角看，相同业务线在不同市场又可能体现为具有相当差异的技术和经营逻辑。慕再一直非常注重内部的知识共享，鼓励区域、业务条线的整体协作并建立全球化知识网络。

 

    慕再的资深核保人都是深谙全球市场业务的，而非只专注于其所在市场，这归功于慕再的整体核保协作和知识共享机制以及各地区和总机构之间核保人员的流动。

 

    迄今为止，慕再依然在一定程度上保持着业务条线与客户群体的矩阵化管理模式。这在很大程度上保持了核保/风险评估的独立性。值得注意的是，随着整个保险行业的数字化转型以及大数据/AI等的实际应用，去中心化的管理架构可能形成未来的趋势，慕再也在深入研究相关的模式。

 

三、风险防控

 

    在2013年之前，慕再自身的原保险业务实现了较快的国际化扩张，但较为快速的发展策略也可能增加公司的经营风险，在此情况下，慕再如何控制公司内部风险？

 

    慕再建立了经营风险管理框架，该框架包含一系列的工具来对内部风险进行识别、评估和控制，包括内部控制系统（ICS）、总体风险容忍度、场景分析、经营风险事件数据库等，它们都有不同的关注点，并能够相互补充。其中，ICS允许我们有效地识别、分析、报告和监控经营风险，利用经营风险偿付能力资本要求（SCR）模型中的结果，量化经营风险，在具体的情境中对潜在的财务损失进行更深入的分析。内部控制系统的引入可以使我们明确分配管理责任和相应的控制措施，提高风险和控制意识，根据风险经验、控制准则以及环境变化，通过每年审查和调整ICS，对风险控制出具标准化和系统化的文档，并进行集中管理。

 

    再保险公司在与其他原保险公司的业务合作中会遇到哪些风险管理方面的分歧？通常是如何解决的？

 

    传统再保险公司最常用的风险控制手段是对风险累积的识别、量化与管控，关注的往往是更宏观的角度；而原保险公司在与再保合作时，其风险管理观点往往更加微观，会关注单一风险标的甚至某分支机构的经营结果。

 

    以上逻辑也说明了为何传统再保更关注商险市场，而更加微观的个险市场对传统再保的需求更低。

 

    随着数字化变革对市场的影响，再保公司也希望输出再保能力到创新个险市场，并且我们也发现了原保险公司这方面的需求。在这种情况下，传统的宏观风控手段就需要微观化、灵活化。再保公司必须站在原保险公司甚至终端客户的角度思考并设计解决方案，从而实现合作共赢。

 

    近年来，全球市场处于低投资收益率的时代，再保险公司很难找到合适的投资机会，慕再在此方面有何战略调整？

 

    慕再的资产管理主要是为了负债端服务，投资策略相对比较稳健和谨慎。2018年，慕再集团整体投资收益率约为3%，这个数字和国内原保险公司动辄5%以上的投资收益率相比是没有可比性的。但是我们也看到高收益伴随着高风险，受资本市场影响也较大。

 

    此外，慕再是以承保盈利作为主要利润来源的，而不是依赖现金流的短期投资收益。此外，MEAG作为慕再集团旗下的资产管理公司，依照集团制定的风险偏好和分配的风险资本，基于负债匹配原则为集团内的业务单元提供资产管理服务。同时MEAG也为第三方客户提供资产管理服务，这进一步扩大了慕再的服务范围。

 

    近年来，全球极端气候和自然灾害的频发，在增加再保险的巨灾保险赔付率的同时也为其提供了业务机会。在防范和应对这些灾害方面，再保公司乃至保险行业可以发挥什么作用？

 

    举个例子，2017年，哈维（Harvey）、艾尔玛（Irma）和玛利亚（Maria）飓风创下保险业成本最高纪录。三次飓风加上包括墨西哥强震在内的其他自然灾害，造成整体损失达到3300亿美元，而最终保险赔付预计将达到1350亿美元，高过以往任何时候，保险在实际损失中的覆盖率可达40%。这表明保险对于化解灾后经济损失可以起到至关重要的作用。

 

    而在许多发展中国家，自然灾害造成的损失往往没有得到足够的保险保障。据慕再粗略统计，2017年亚洲地区自然灾害保险覆盖率仅有约8%。再保公司应该具备必要且专业的能力，协助保险行业进一步发展这类业务。

 

    此外，再保公司应该致力于将自然灾害保障以更为普惠的方式推向市场，让大众受益。慕再早在20世纪70年代就设立了自然灾害研究部门，对风险进行系统研究和科学评估。旗下New Re再保专门致力于开发创新的天气保险解决方案。慕再在中国通过思韬咨询开发了国内首款个人台风指数保险产品，让巨灾保险产品成为人人可消费的普惠产品。

 

    以慕再的角度来看中国的保险市场，（再）保险业未来进一步加强服务实体经济的一个重要方面就是开拓和培育自然灾害保险市场，这是一个长期性且极具波动性的市场，需要通过大量的资本集聚才能实现。再保险业在这方面应该起到引领作用。

 

    慕再认为保险公司应如何更好地参与新兴风险的管理，更好预防和应对社会及科技进步带来的问题？

 

    保险公司应对互联网、物联网、大数据等新兴科技保持市场敏感性，了解客户痛点，比客户更早挖掘保险需求，以尽可能广泛地识别和了解新出现的风险。根据战略重要性，优先处理新兴风险，调整和改进风险管理工具和流程，并利用相关业务机会，开发出满足需求的风险管理解决方案。同时，提高员工、客户和行业对新兴风险的认识。

 

    举个例子，互联网已无处不在，黑客攻击、恶意软件等网络安全事故越来越频发，无论组织还是个人都面临潜在的信息、经济、法律损失。慕再在网络安全保险领域处于市场领导地位，面向企业及个人客户都有丰富的保险产品及服务提供，并支持按需设计的特定保险方案。

 

    工业物联网也产生了新的风险，物联网设备的功能通常涉及不同参与方，如制造商、软件供应商、用户和其他方。这使得责任索赔更加复杂，并增加了对新风险解决方案的需求。慕再作为先行者，我们希望掌握最新进展，及时与客户沟通，满足市场对各自解决方案的需求。

 

    未来，自动驾驶、新能源等新兴科技一定会改变当前的产品生产、消费体验，慕再非常乐意帮助保险公司共同开发创新解决方案以应对变革。

 

四、战略与转型

 

    近年来，慕再在战略方面做过许多调整，您认为慕再战略转型的原因是什么？在转型过程中，慕再有哪些困惑？慕再又是如何平衡创新与风控的？

 

    传统的再保市场是以满足原保险市场的风险资本需求为主要经营逻辑的。近年来，随着监管政策（如偿二代）的演变和资本市场（如另类资本）的发展，原保险市场的风险资本需求有下降趋势。同时，新兴数字化科技对各传统行业都带来了深远影响，甚至有可能重塑原有商业逻辑。

 

    为了应对监管、市场和科技的变化，慕再一直在思考战略转型之路应该怎么走。事实上，慕再当前的战略主要由三方面内容构成：内生性的收入增长；降低复杂性；数字化转型。

 

    作为一家拥有140年历史的老牌再保集团，慕再在转型过程中遇到了很多新的命题需要回答。

 

    ·内部复杂性如何适应新兴市场的决策和行动效率？

 

    ·如何确定转型中的自身战略优势？

 

    ·如何平衡与直保公司客户的合作关系？

 

    ·传统再保与迭代创新的文化差异如何解决？

 

    正如题目所述，创新与风控在某种程度上是对立的，需要平衡。这也体现了传统再保的重风控、零容错文化与创新的高风险、快迭代文化的差异。

 

    2016年，慕再在母体之外设立了一家叫数码新创（Digital Partners）的机构，将其作为一家单独公司剥离出去运营。数码新创目前已有30名员工，分布在伦敦、硅谷、辛辛那提。数码新创有全球范围内的业务权限，这在慕再是很特殊的，分支机构或者子公司是轻易拿不到总公司的全部授权的。数码新创有授权是因为它已经跳出了慕再传统的核保线、客户线、合规架构等，享有极高的自由度和独立性，且百分之百为自身经营结果负责。

 

    对于一些保险科技初创企业，保险的高资本要求以及监管成本的要求是个障碍，为了解决这个痛点，他们可以选择在这方面和慕再数码新创合作。慕再数码新创能提供的帮助主要有四点：一是全球多险种的承保能力，这对于希望国际化的初创公司是很有吸引力的；二是保险产品设计和保险相关数据支持方面；三是保险相关的核心技术，包括定价、承保、理赔等支持；四是在需要的情况下，慕再也可以做一定的风险投资。

 

    目前，数码新创的合作案例主要在欧盟和美国，也有加拿大和澳大利亚市场。中国市场还处于探讨和研究阶段，但我们已经看到了中国市场的巨大潜力和活力。数码新创的例子即体现了慕再平衡风控和创新的策略。

 

    慕再作为创新保险解决方案的“领头羊”，历来十分重视创新与数字化转型，并在中国成立了思韬咨询公司，请问该公司的主攻领域有哪些？对于未来发展有何规划？

 

    思韬咨询起源于2014年总公司的战略转型会议，会议决定了数字化创新转型的方向，我有幸参与了有关战略层面的讨论。会议结束后我们在慕再中国成立了一个业务发展部，以便把创新业务和传统业务分开。后来这个部门发展成为一个独立的咨询公司，就是现在的思韬。

 

    慕再大中华区有三个业务战略支柱：核心再保险业务，定制化保险业务和服务导向的业务，而思韬就是承担第三部分业务的辅助部门。思韬于2018年1月刚刚成立，我们希望它能成为慕再在中国做数字转型最重要的部门。

 

    数字化转型方案对于思韬来说，更多的是从产品和模式的角度进行。这里和传统的连接点在于慕再是可以提供再保支持的，也包括中后台等很多其他方面的支持。思韬有两方面的合作伙伴，保险公司和新渠道，新渠道包括互联网平台、科技公司、初创企业、车企、智能硬件制造商等。

 

    关于思韬的业务回报，一方面应以慕再能获得的新再保业务为衡量标准，另一方面也可以接受收取咨询费的形式。第一种模式可能是更实际且更容易介入市场的，而对于这个模式，思韬提供给客户的更多是咨询服务和解决方案。

 

    业务发展部（思韬前身）从2017年7月份就开发了一些创新产品，包括个人台风指数保险、个人一揽子灵活保障方案——灵动保、创新家财险、动态变额航延险、各种天气指数产品等，这些产品中很多已经落地了。

 

    未来，思韬希望更积极地走到新渠道端，在高级驾驶辅助技术/无人驾驶、网络/数据安全、住房租赁市场、个人健康管理及保险、天气保险、物联网等领域深入研究，并致力于输出我们的解决方案。

 

五、思考与展望

 

    作为直接参与慕再集团中国分公司筹建和初始运营的创始人之一，有哪些至关重要的节点让您印象深刻？何时感觉最艰难？何时最为兴奋？

 

    我于2002年6月加入慕再北京代表处，主要工作就是参与分公司的筹建。2003年慕再北京分公司（以下简称慕再北分）正式成立，成为中国境内第一家外资再保险经营机构。截至2018年末，慕再北分作为慕再大中华区最重要的业务运营机构，其再保业务收入已突破100亿元人民币，核心一级资本近60亿元，员工人数120名。这显然远远超越了分公司初创时的业务计划。数字只能代表过去，我更欣慰的是我们拥有一支既有成熟经验同时充满创新渴望的团队。中国再保险业从来就是一个高度竞争的市场，慕再一方面要保持战略定力，另一方面也要进一步向市场学习，向客户学习，向其他主体学习，力争在特定的创新业务方面起到引领作用。将慕再全球化的创新转型在中国市场落地，为中国再保险业的发展添砖加瓦。

 

    您认为传统保险公司在数字化转型过程中最大的机会是什么？最大的挑战又是什么？

 

    传统保险行业向来比较保守和封闭，遵循着传统的业务模式。然而，在数字化的潮流面前，没有什么传统是无法被打破的。只有迅速行动，拥抱数字化变化，保险业才能持续发展。

 

    随着数字化的发展，产品与服务的供给方与需求方将有机会以更低的成本进行连接，同样，这也为保险公司带来了更好的了解客户的机会。这意味着保险公司可以更准确地进行风险定价和差异化承保，更好地识别欺诈性行为，还可以为客户提供定制化产品，从而满足客户日益便捷化、定制化的保险消费与服务需求。保险公司应抓住一切机会了解客户，力图在最合适的时间、地点，以最合适的方式，为客户提供最合适的产品和服务，提高客户的生命周期价值。

 

    此外，数字化能够带来越来越多的数据和更深入的分析，一方面有助于更准确地对风险进行定价，另一方面也有助于降低风险，从而降低保费甚至保险需求。自动驾驶技术的发展对传统车险产品的需求可能具有潜在影响，运用智能家居进行防灾防损也可能降低家财险潜在需求。这一挑战要求保险公司必须深刻理解并预判技术发展对产业趋势的影响，并提前做出布局。保险公司也应转变传统事后经济补偿的观念，转而更重视服务。

 

    可否展望一下我国保险业未来十年的发展趋势？

 

    我国保险业近十年发生了巨大变化：原保险保费收入从2008年不到1万亿元增长至2018年的近4万亿元，年均复合增长率近15%；新增近100家产、寿、再保险机构；2014年，国务院推出保险业“新国十条”（《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》）；2015年初，中国风险导向的偿付能力体系面世，标志着保险行业迈入偿二代监管时代；2016年原保监会推出《中国保险业发展“十三五”规划纲要》，成为“新国十条”后我国保险业发展的又一纲领性文件；2018年4月，中国银保监会成立，我国保险业监管进入了新的历史阶段。

 

    我认为，未来10年，我国保险业将表现出以下几点主要发展趋势：

 

 

    8.大型互联网平台主导的保险主体将更明显地向技术公司方向转型。对金融控股公司的监管以及对金融平台企业间风险传递的有效监控将在很大程度上降低监管套利的可能。

 

    在保险行业加快开放进程的背景下，您对慕再等外资保险公司未来10年的发展有何预期？

 

    如果需要总结一句话，那就是“保持清醒认识，共图行业创新”。

 

    慕再等外资应当清醒地认识到，外资公司在中国的（再）保险业当中扮演的角色应始终定位于“有效的补充”；一味追求做头或寡占地位的企图都是不明智的，这不光取决于中国市场的发展阶段，也是出于体制的需要和金融安全的考量。但这并非意味着外资只能无所作为，在产品和解决方案创新以及内资企业国际化支持方面，慕再这样的国际领先地位的公司依然有广阔的空间。

 

    同时外资公司需要清醒认识到的是，最近20年来中国的发展，已经使得“先生与学生”的位置关系发生了很大的变化，在诸多方面外资公司应当静下心来向中资的市场主体学习请教。一个典型的例子就是传统保险公司的数字化转型。慕再以及其他一线外资公司在这方面都需要向平安等内资公司学习，共同构建保险创新的生态系统（Ecosystem）。