发布日期：2024-03
中国太平保险集团业务管理部总经理、太平再保险有限公司行政总裁 于晓东
中国太平保险集团业务管理部寿险处副处长 赵志夏
中国太平保险集团业务管理部寿险处经理 李雪智
近年来，随着资本市场波动加剧、利率下行，寿险公司投资收益承压、资产负债匹配难度加大，寿险公司往年惯用的“通过资产驱动负债、以利差支撑盈利”的经营模式面临严峻挑战。2023年，国家金融监督管理总局先后通过人身险产品预定利率调整指导、银保“报行合一”等政策引导行业压降负债成本，让资产负债更加有效匹配。在此背景下，寿险公司单纯依赖利差的经营路径不再可靠，加强死差、费差盈利能力的重要性凸显。其中，死差贡献需要寿险公司调整产品结构，并结合客户未来实际出险情况来兑现；而费差管控可体现在当期新业务价值和利润上，短期内效果更直观、管理抓手更明确可控。本文从费差定义及分析框架、费差损产生的原因、费差损应对策略等方面，探讨寿险公司费差损风险的特征和管控方法，以期为我国寿险公司在高质量发展要求下提升费差效益提供一些思路，提高盈利能力，推动行业健康可持续发展。
一、明确费差定义及分析框架
（一）产品定价中的费用因素
1. 不考虑费用情况下的定价
举一个简单例子：保险公司开发一款一年期的定期寿险，即被保险人如在投保后一年内死亡，将按保险金额给付保险金。假设每个被保险人一年中死亡的概率都是千分之一（0.1%），保险金额为100万元，则该张保单不考虑运营费用的净保费（即纯保费）是：
净保费=保险金额×死亡概率= 100万元×0.1%=1000元
即在不考虑费用成本的情况下，保险公司向被保险人提供一款保险金额为100万元的一年期定期寿险产品，需向客户收取1000元净保险费。
2. 考虑费用情况下的定价
保险公司对外实际销售的保单，会在净保费基础上附加收取营运费用，用于覆盖公司销售、核保、承保、理赔、日常客户服务、后台系统等方面的费用，包含费用的保费为毛保费，费用通常体现为毛保费的一定比例。
假设上例中的一年期定期寿险产品，公司附加费用为毛保费的20%，则公司需收取的毛保费应为：
毛保费=净保费/（1-费用比例）=1000元/（1-20%）=1250元
即在考虑费用成本的情况下，保险公司向被保险人提供一款保险金额为100万元的一年期定期寿险产品，需向客户收取1250元的毛保险费，其中1000元是净保险费，用于赔付客户的潜在赔款，250元为保单附加费用（即毛保费1250元的20%），用于保险公司前中后台各项运营开支。
（二）费差的定义
费差是指精算可用费用和经营实际费用之间的差异（以下简称可用费用和实际费用）。可用费用的厘定基于公司在长期稳健经营下的费用需求，但在实际经营中，由于业务需求的不确定性及费用投入的波动，实际费用有时会大于或小于可用费用，从而产生费差损或费差益。
上例所述客户向保险公司购买100万元保额的一年期定期寿险产品，产品定价中包含的可用费用为250元，若公司为这张保单实际花费的各项费用为300元，则公司会产生50元费差损；若仅花费200元，则产生50元费差益。
（三）费差的分析框架
将费差拆分为可用费用和实际费用后，分别进行分析：费差=可用费用-实际费用=可用费用-（固定费用+变动费用）
可用费用基于精算假设，每个产品理论上都能贡献其附加费用额度，一般遵循“业务规模越大，贡献的可用费用越多”这一规律。此外，产品形态、销售渠道均会影响其费用贡献能力，如在相同新单保费规模下，个险渠道长期保障型产品能贡献的可用费用，通常远高于银保渠道短期储蓄型产品；又如长缴别保单的费用额度分布于整个保单周期，而续期保费实际费用往往低于首期保费，这就导致保单缴别越长，累计可用费用越充足，全周期创费能力越高于短缴别保单。因此，做大可用费用的路径主要有两条：一是在保持业务结构稳定的情况下，尽量做大业务规模；二是在整体业务规模增长受限的情况下，尽量多做费用贡献能力强的业务。
实际费用可进一步拆分为固定费用、变动费用。其中，固定费用主要包含人力资源及行政费用（比如职场费用）、运营费用、IT项目费用等刚性支出；变动费用主要为各渠道的佣金及手续费支出，通常与业务规模正相关。因此，压降实际费用的路径主要有两条：一是严控固定费用，特别是控制人员和职场扩张，缩减不合理的刚性支出；二是优化变动费用管理，通过严防套利行为、治理费用欺诈、及时更新销售渠道基本法等措施，改善业务投产比。
二、分析费差损产生的原因
（一）拆解费差：费用结构分析
费差损的本质就是“可用费用<实际费用”，因此通过分拆其构成，有利于从数据层面揭示费差损产生的具体逻辑和应对路径。
可用费用通常按业务渠道、产品维度细分，可帮助公司评估各业务板块创费能力孰强孰弱，以聚焦发展重心。寿险公司历年可用费用结构示意图如图1所示。
实际费用中，固定费用和变动费用有详细的列支项目，各项目占比、增减均对实际费用有直接影响，且各有不同的管理方式，因此，实际费用结构往往是公司直接管控费差的重要落脚点。
由于实际费用不像可用费用那样单纯由费用假设和保费收入规模计算得出，其包含的诸多固定费用因素往往与业务渠道产出无直接关系，因此若简单基于保费规模占比、按业务渠道划分实际费用，往往导致固定费用投入较少、保费产出较多的渠道（如银保）分摊的实际费用偏多，不利于精准判断费差损来源。为排除固定费用干扰因素，可考虑仅将变动费用按渠道划分，聚焦分析各渠道的实际变动费用支出是否符合其可用费用趋势。寿险公司历年变动费用结构示意图如图2所示。
（二）定性判断：费差损分类
若可用费用低于变动费用，即形成变动费差损，意味着公司只要展业，产生的可用费用无法覆盖销售相关支出，即使不考虑固定费用也无法实现费用打平。变动费差损的出现往往和产品定价、渠道销售方面的费用管控失灵有关，主要原因包括：1.产品设计激进，费用假设不合理；2.渠道未严格落实基本法，佣金支出过多；3.业务奖励方案较粗放，存在分支机构或销售队伍套利情况；4.产品结构恶化，本应限制规模、创费能力差的业务成为主力；5.外部存在恶性费用竞争、中介机构索取超额费用；6.退保、骗保黑产导致费用支出超出预期等。
若可用费用高于变动费用，但仍低于变动费用、固定费用之和，即属于固定费差损，表示公司展业产出的可用费用能覆盖销售相关支出，但尚不足以完全分摊固定成本。在经过初创期已在市场立足、业务发展步入正轨的寿险公司中，这类费差损更常见，主要原因包括：1.机构扩张快，固定资产成本上升；2.大型信息化、品宣、活动项目投入多，采购成本上升；3.行政、投资类工作成本管控不严，费用虚高；4.合规问题导致监管处罚，加剧支出压力；5.人员管理缺乏弹性，人力成本刚性增长；6.进一步开拓新业务、铺设机构，初期投入较多等。
（三）定量分析：费差损分析指标
1. 费差绝对值：费差金额
费差金额 = 可用费用 - 实际费用
费差金额是寿险公司管控费差损风险的基础指标，正值为费差益，负值为费差损。值越大，表示公司或渠道整体的费差益规模越大。一家健康发展的寿险公司应不断推动费差损金额缩窄，直至实现费差益。寿险公司历年费差金额示意图如图3所示。
2. 费差相对值：费差率
费差率 = 费差金额 / 可用费用
费差率表示单位可用费用所带来的费差，正值为费差益，负值为费差损。值越大，表示每单位可用费用对应的费差越优，费用管控效果越强。费差率指标可用于评价寿险公司在不同年度的费差管控效果。相较于费差金额，费差率特别有助于发现业务快速增长下隐藏的费用管控恶化问题（即实际费用增幅大于可用费用增幅）。寿险公司历年费差率示意图如图4所示。
3. 费用效益：可用费用贡献率
可用费用贡献率 = 可用费用 / 变动费用
可用费用贡献率主要用于评估业务渠道的创费能力，大于1表示该渠道销售贡献的可用费用能覆盖其变动费用，还能提供费用盈余来分摊一定固定费用。值越大，渠道贡献费差益的能力越强。这一指标排除了固定费用干扰因素，聚焦渠道展业本身的费用效益。寿险公司历年各渠道可用费用贡献率示意图如图5所示。
（四）酌情分析：寿险公司不同发展阶段的费差损特点
1. 成长期：立业之初，力求在市场上立足
新成立的寿险公司，存在费差损是正常的，主要原因：一是公司需要扩张新业务、筹建分支机构、招兵买马，初期固定投入较大；二是建设新渠道、新机构开业前几年时保费体量较小，规模效益暂不足以分摊固定费用；三是业务大盘主要是新单保费，由于首年变动费用开支（包括佣金支出、核保、出单等费用）显著高于续年，业务整体费用支出将处于高位。成长期寿险公司固定费用结构、变动费用结构、费差结构、费差金额和费差率变化示意图如图6、图7、图8、图9所示。
在这一阶段，公司往往需要内部通过高费用投入拉动业务规模增长，外部依赖宽松的监管环境和市场环境。当规模快速增长能支撑可用费用逐步覆盖实际费用时，费差损问题即可逐步缓解。但如果可用费用快速增长的代价是实际费用同步，乃至更激进地高增长，甚至产生变动费差损，则费差损问题将逐步恶化。
2. 成熟期：经营趋稳，规模与价值平衡增长
随着公司业务规模不断扩大、市场地位初步建立，缓解费差损压力的窗口也随之出现，主要原因：一是主力渠道成型，整体规模效益逐步发力，固定费用得到有效分摊；二是总保费中续期保费占比增加，对费用消耗较高的新单业务依赖度逐步降低；三是公司开始优化费用投入策略，强化业务节奏管控，实际变动费用增速下降；四是机构和渠道基础建设趋于完善，扩张初期的固定费用增速大幅放缓。成熟期寿险公司固定费用结构、变动费用结构、费差结构、费差金额和费差率变化结构示意图如图10、图11、图12、图13所示。
在这一阶段，公司若能平衡好规模与价值的平衡增长，持续做好费用管控，可实现费差损逐年减少、费差指标持续改善。如果成本管理不善，出现人员冗余、硬件过剩、资源浪费等情况，则会出现非正常费差损，破坏费差损优化趋势。
3. 转型期：环境变化，规模转为低增长或负增长
近年来，国内寿险市场发生深刻变化，对寿险公司费差损问题影响深远，主要原因：一是市场变化冲击业务模式，导致总保费低增长，新单保费和价值出现负增长，可用费用支撑力减弱；二是寿险公司在市场压力下选择保规模，业务结构向规模型渠道偏移，导致整体创费能力下滑；三是部分寿险公司开始加强费用管控，着力压降变动费用增速，但往年的经营惯性使固定费用保持一定增速，成本管控难度更高、压力更大。转型期寿险公司固定费用结构、变动费用结构、费差结构、费差金额和费差率变化示意图如图14、图15、图16、图17所示。
在国内寿险市场变化大势下，寿险公司很难延续往年的费用管理模式，之前被规模和价值快速增长而掩盖的固定费用刚性增长问题，在可用费用增速承压时暴露出来，成为应对费差损无法回避的瓶颈。
三、费差损应对策略
从上述分析可见，不同发展阶段寿险公司的费差损生成逻辑和发展趋势各不相同，与其所处的市场环境、积累的业务品质、费用管控机制等均相关。本文就不同阶段的寿险公司如何应对费差损，提出三点共性建议和三点针对性建议。
（一）共性建议
1. 基本原则：保增长、促增效、重价值
从实际经验来看，无论寿险公司处于哪个发展阶段，无论是出于行业转型压力还是市场饱和竞争，随着公司成长，费用端有三个特点基本保持不变：一是固定费用的刚性增长几乎无法避免，二是业务增长这一费用“开源”存在不确定性，三是渠道创费能力决定费差优化的可持续性。
因此，寿险公司始终应将以下举措作为优化费差指标的必经之路：一是保持保费规模持续稳定的合理增长，特别是高价值业务保持增长，进而驱动可用费用增加，尽可能分摊持续增加的固定费用；二是把降本增效纳入长期抓、重点抓的“节流”工作，防范固定费用增长失控；三是前瞻性布局、聚焦可用费用贡献能力较强的渠道或产品，尽早提升高价值业务占比，为应对费用支出积累“余粮”。
2. 首要工作：形成常态化的费差管理机制
考虑到费差指标及其数据来源的复杂性，公司需认识到费差管控是一项全局性、体系化工作，只有统筹建立费用管理机制，打通费差攻坚“一盘棋”，而非简单依赖部分条线和职能工作，才能有效整合费用管理资源，化解费差损风险。
具体工作抓手包括：一是明确合理的产品定价费用假设，包括产品定价工作的权责分配，确保尊重市场客观规律和行业实际经验，不能为降低费率而盲目低估费用，但也要兼顾公司所处发展阶段的实际费用需求；二是审慎设置经营目标，在管理层内达成“首年业务普遍费差损、靠续期业务积累才能分摊”的共识，注重以续期业务实现稳定创费，合理制定业绩目标和考核框架，不能放任费差损随业务规模扩大；三是严格落实费用预算管理，按年度业务计划测算可用费用总额，即“以收定支”编制费用支出计划，避免预算收支“两张皮”，从而引导分支机构和渠道形成健康的费用结构；四是将费差管理纳入公司风险管控大盘，在资本约束下，提前部署费差损风险储备机制，避免费差损对资本金的过度消耗，并督促各条线循序渐进实现费用打平。
3. 当前重点：抓住监管“报行合一”政策机遇
2023年8月，按国家金融监督管理总局《关于规范银行代理渠道保险产品的通知》要求，国内寿险银保渠道率先进入“报行合一”规范阶段。短期来看，寿险公司银保渠道变动费差率在“报行合一”新政后应该会显著优于之前的月份。
随着银保“报行合一”实施，行业普遍预测个险、经代等渠道也将进入“报行合一”管理范畴。因此，寿险公司能否快速调整、适应新政要求，将决定相关渠道能否在“强监管”“严监管”形势下实现可持续发展。寿险公司当务之急是按“报行合一”导向，规范费用管理体系：一是提升产品定价的费用假设精确度，实事求是地测算产品费用率，减少因费用超支而产生的效益指标虚增现象；二是加强费用超支渠道的管控力度，建立更高效、透明的费用管理制度，将费差管控责任压实到各业务条线；三是扭转相关销售队伍的费用依赖习惯，通过更新销售费用考核体系，建立精益化、集约化的销售团队文化，使“报行合一”能行稳致远。
（二）针对性建议
1. 成长期：着力管好变动费用管控
大多数新设寿险公司费差损问题的主要瓶颈是业务发展初期成本难以控制，特别是寿险行业面临转型压力时，销售费用超支、变动费差恶化更有失控之势。公司需意识到，无论市场环境如何，费用的可持续性是公司发展的基石之一。只有可用费用超过实际变动费用，做业务才有费用盈余，否则只能陷入业务越做越亏的怪圈，直至不断消耗公司其他利润源，甚至资本金，最终拖垮公司。
公司要对费差损实施针对性管控：一是尽快加强变动费用管控，通过优化业务渠道策略，如更新基本法、调整专项方案给付规则、发展创新渠道等举措，力争实现变动费差优化；二是在保证流动性和偿付能力达标的前提下，着力发展可用费用贡献能力较强的高价值、长缴别业务，增厚续期保费积淀，促进可用费用稳健增长；三是关注管控IT、职场等占新公司固定支出大头的项目，兼顾压降固定费用增速。
2. 成熟期：重点强化降本增效
对处于成熟期的公司，虽然费差情况可能较成长期时有改善，但公司仍需未雨绸缪，尽早加强对实际费用的管控，否则当可变费用增长乏力时，实际固定费用的刚性增长将加剧费差损管控难度。
具体落实举措方面，可考虑设立实际费用指标增速上限，引导业务条线和机构关注费用管控，践行降本增效理念：一是控制实际费用的增加额不超过可用费用的增加额；二是控制变动费用不出现费差损，保持变动费用的费差益贡献；三是控制固定费用增幅不超过期缴新单标保增幅。
3. 转型期：继续完善费用精细化管理
已度过前两个阶段的寿险公司，普遍具备较完善的费用管控体系，下阶段重点是发挥管理优势、沉淀经营理念，用发展和时间去消化现有问题。
具体落脚点包括：一是加强公司经营管理职能，由侧重销售向侧重经营转变，平衡管控好负债端、投资端、运营端，实现三端共同发力；二是把经营管理理念下沉到基层分支机构，层层传导压力、压实主体责任，提升全系统费用精细化管理水平；三是在“降本、提质、增效”的成本管控下切实实现开源、节流，多措并举努力提升新单保费规模，并把费用投入到诸如“科技赋能”“数字化”等对公司转型发展具有深远影响的刀刃上。
对寿险公司而言，每减少1元费差损，公司就多1元利润和价值。在行业营销端艰难转型的当下，管控好费差损风险无疑是推动价值成长、落实高质量发展的一个切实抓手。通过本文，希望帮助读者对费差损的分析逻辑和管控思路有更深入的认识，助力行业更好地落实“报行合一”，化解费差损风险，实现可持续发展。