发布日期：2024年11月
中国太平洋人寿保险公司总精算师
陈秀娟
对寿险公司进行价值评估可有效衡量公司的各项经营成果，牵引高质量业务发展。当前寿险行业的价值管理实践，主要是将影响价值的核心驱动因素进行细化拆解，并通过考核的方式将这些驱动因素落实传导到总分公司的日常经营中。价值管理是一个动态的过程，为满足新发展阶段的要求，行业需要始终坚持与时俱进，持续优化内含价值评估标准，引入新技术和新工具等，在实践中不断优化和完善价值管理体系和方法。
一、寿险公司的价值评估体系介绍
（一）行业转型期面临多重挑战，需要聚焦与寿险长周期特性相匹配的核心指标，牵引行业修复蓄能、跨越周期
1. 寿险业务经营相对复杂，需要与之匹配、反映特点的指标体系
寿险公司具有不同于一般企业的经营特点。其一，风险类型复杂，利率方面涉及保证收益、保证+浮动收益、浮动收益多种产品形态，风险类型方面覆盖生、老、病、死、残各类风险，保障内容方面融合长期风险保障与长期储蓄增值功能，跨周期的经营带来更多的不确定性。其二，保证收益具有某种刚性，大多数寿险产品为客户提供一定保证利益，以满足客户基本的风险管理诉求。虽然分红、万能等产品采用与客户共担风险、共享收益的设计形式，具备一定负债弹性，但也提供一定的保证利益，而且在实务中，非保证利益也可能因客户预期而降低弹性。其三，负债久期较长，寿险产品为客户提供终身或长期限的保险责任，以发挥在客户的生命周期中调节收入和支出现金流的作用，负债久期经常超过10年，有些产品甚至在20年以上。其四，负债现金流先流入、后流出，寿险公司经营模式为先收取保费，然后在保险有效期内提供生存金或风险保障，缴费期通常短于保险期间。
2.保险行业从过去的高速增长进入深度调整，面临多重挑战，需要时间进行修复和蓄能
第一，近年宏观环境面临挑战，短期来看保险公司可能面临利差损风险，盈利能力承压。当前我国经济进入新的发展阶段，投资收益趋势性下行，国债收益率曲线持续下降；权益市场持续震荡回调、总体表现疲弱。保险负债期限长、成本相对刚性，降低新产品定价预定利率、优化万能分红结算成本对于存量负债成本的压降效果尚需时间显现，寿险公司盈利能力承压。
第二，寿险公司转型过程中成本压力凸显，降本增效为行业共识，但效果显现仍需时日。行业处于转型深水期，费用成本呈现一定刚性，固定成本压降难度较大，需要通过增效和降本两方面、多措并举降低成本压力。由于业务增长动力不足，要加快行业转型发展，还需要拓展多元化渠道，挖掘存量客户潜力，通过增效来提高经营效率，缓解成本管控压力。而对于相对刚性的固定成本，需要通过人力结构优化、房屋资产等方面的成本精细化管控和压降，才能提高投产效能。
第三，新增业务集中度较高，产品结构亟待转型，效果方能逐步显现。2023年以来，固定收益型的增额终身寿险产品销量剧增，行业普遍存在产品集中度偏高的问题。虽然行业陆续推出新的分红险和重疾险，但从实际销售情况看不尽理想，客户接受程度、渠道销售技能的提升，需要一定的时间来培养和形成。
3. 当前对寿险公司的评价指标较多且非常复杂，不利于行业利出一孔、跨越周期牵引业务发展
若评价寿险公司的部分指标基于短期视角，可能导致当前经营行为与长期高质量发展相悖等问题，如为追求保费规模，可能会出现激进的产品形态、定价策略、费用投入等；为追求会计利润，当期的投资配置及交易行为，可能不利于长期投资收益率的提升，尤其在当前利率、股市变化复杂，新、老会计准则下利润均承压。
个别重要指标不能全面反映保险公司的经营成效，弱化了考核和评价的质效。如新准则下的营业收入，更多体现的是存量业务利润和预期成本的释放，与公司实际业务的现金流没有直接关系，也和公司当期经营行为不够紧密，无法反映公司业务发展的量和质。因此，无论是规模保费、会计利润，还是新准则下的营业收入等重要指标，均不能全面反映保险业务长周期特性及外部投资者对行业的客观评价，也不能对市值管理形成有效支撑。
（二）以新业务价值和内含价值为核心的价值评估体系，可有效衡量保险公司的各项经营成果，牵引行业实现价值可持续增长
1.价值评估体系，以新业务价值和内含价值为核心，涵盖多项结果和过程指标，并与消保、风控等指标相搭配
以价值为核心的行业价值评估体系如图1所示。新业务价值即当年新业务在未来预计产生的可分配利润的现值，代表了公司通过销售新业务所获得的未来价值和盈利潜力，是评估保险公司未来发展和潜力的关键指标。新业务价值由新保规模保费和新业务价值率共同驱动，如图2所示。其中，新保规模保费反映了队伍的销售能力（人力、件均等），新业务价值率综合反映了业务结构、费用效率、业务品质（退保、赔付等）和公司资产负债管理（投资收益、要求资本成本）等情况。
图1 以价值为核心的行业价值评估体系
图2 新业务价值驱动
内含价值是对存量业务在过去及未来经营成果（利润）的评价，包括调整后净资产和有效业务价值两部分，是寿险公司市值的重要体现。
调整后净资产反映过去经营所形成的利润累积；有效业务价值代表存量业务在未来经营期间预计产生的可分配利润的现值，反映了寿险公司现有业务的未来盈利能力和可持续性。
内含价值的驱动因素除当年新业务价值外，主要包括内含价值预期利润释放、营运偏差、经济偏差、股东分红等，具体如图3所示。其中，内含价值预期利润的释放主要来自存量业务预期利润折现的释放，体现长期投资收益率、折现率假设下预期利润结果，日常经营管理中该影响因素归属于总公司统一对标管理；而股东分红对价值的含义和影响较为直观，无需特别讨论，因此以下主要就营运偏差和经济偏差具体进行说明。
图3 内含价值增长逻辑
营运偏差主要包括死病差、退保差和费用差，是保险业务实际发生的各项赔付、退保、费用等事项和内含价值计算时所使用的假设之间的偏差。经济偏差主要包括实际投资收益与预期投资收益之间的偏差，以及实际负债成本和预期负债成本之间的偏差。
其他指标，包括消保、风控等指标，与价值指标搭配使用，满足多角度评估要求。如消保指标从客户体验角度反映高质量发展，也与内含价值中的新业务价值增长、退保差改善相印证；风险指标主要从非量化风险角度，揭示操作风险、战略风险、声誉风险和流动性风险；新准则下的新业务服务边际与新业务价值都是反映当期承保业务的未来盈利情况，角度有所差异。
2. 价值评估体系综合体现了多套规则要求、全周期经营成果及公司未来的盈利潜力，相对全面反映高质量发展的要求
价值评估体系全面评价了全周期经营结果及未来盈利潜力，是公司发展的自然选择。价值评估体系既有过去经营所形成的净资产，也涵盖存量业务未来经营期间的预期利润，还可以评价公司通过销售新业务所获得的未来价值和盈利潜力，因此是公司全周期经营结果和未来盈利潜力的体现。同时，价值评估体系要求对经营要素及假设进行全周期管理，既要考虑假设设定的科学性、真实性、审慎性，还要关注假设的实现性，相关举措符合“报行合一”要求，以利差、费差、赔付差、退保差为抓手，实现全周期闭环管理。
新业务价值、内含价值是资本市场评价寿险公司的重要指标，价值评估体系符合寿险公司的估值逻辑。行业普遍使用内含价值/PEV等方法对业务进行评价和估值，从而更好地应对寿险行业长期性及不确定性等特点。
价值评估体系综合反映了多套规则要求，符合外部监管要求。内含价值综合考量了收益与风险，涵盖利润与偿付能力，综合反映了会计准则要求、偿付能力要求等多套准则的要求。
二、当前寿险公司的价值管理实践
（一）基于对新业务价值和内含价值核心驱动因素的拆解和分析，明确价值管理路径
当前寿险公司的价值管理主要是基于价值的核心驱动因素，构建价值管理路径，并通过考核的方式将这些驱动因素落实到日常对总公司相关条线和分公司的经营中去。基于前文，可知寿险公司对价值进行管理的路径主要有以下几条：
1.紧紧围绕客户和队伍，持续做大业务规模
以客户为中心，为客户提供针对性、个性化产品服务解决方案，为客户提供最大化价值。围绕健康保障、养老传承、财富管理等客户需求，细化客群，打造客户驱动的产服供给和迭代模式，为客户提供覆盖生命周期的“保险+服务”综合解决方案。此外，围绕“客户分群，需求分层，服务分维”，推进线上线下相结合的分层客户经营体系。
深化队伍转型，持续优化队伍结构和质态。优化销售佣金体系，持续稳固队伍基本盘，提升核心人力产能和收入；强化优增优育，建立募育留一体化新人成长线，打造核心人力新的增长点；专业化、数字化赋能队伍发展，推进队伍升级，提升销售效能。
2. 坚持可持续的产品策略，确保产品组合为公司整体新业务价值率提供有力支撑
优化产品结构，丰富利润来源。不同产品的新业务价值率因产品特性、投放渠道、费用消耗等的不同而不同，因此产品组合的变化是影响价值的重要因素。当前以增额终寿、中期年金为主的传统储蓄型产品受到市场欢迎，但其利润主要来源于利差。为丰富利润来源、提升价值率水平，寿险公司需要不断强化多元产品服务供给，统筹推进健康保障类、养老年金等产品的供给。
从公司价值出发进行产品定价，平衡队伍、客户和公司的利益。坚持价值导向，防范可能的佣金率误导、增值服务对价缺失等现象；加强资负联动，在低利率时代，加强资产负债联动的保险产品定价机制，通过管理诸如打平投资收益率、分层负债成本等指标，控制产品定价中的利差损的发生；采取浮动结算利率，围绕分红险和万能险结算利率，监控并以实际投资收益定锚，结合市场竞争策略，最终确定合理的结算利率水平。
3. 积极开展偏差管理，全面提升存量业务价值
强化日常经营，通过精细化利差、费差、赔付差、退保差的管理，优化偏差结构，使得实际经验优于相关假设，既能够支持相关的假设校准，也能贡献超额的新业务价值增长，实现长期价值导向和前瞻性预判。同时，偏差情况有效反映了价值评估质量，夯实价值评估基础能有效增强市场对公司价值的信心。例如，持续的正偏差说明实际结果持续好于假设，因此前期的价值估算是谨慎和可靠的，持续的负偏差则说明实际结果持续差于假设，因此前期的价值估算可能较为激进。当然，无论是持续的正偏差还是负偏差，后续都可能引发各类发生率假设本身的调整，当假设调整时，这些正面或负面的影响就会直接影响新业务价值和内含价值的计算，从而增加或减少寿险公司的市场价值。
（二）以价值为导向建立寿险公司的考核指标体系，从而将价值管理落实到公司的日常经营中去
通常而言，寿险公司的考核体系分为公司整体和分公司两个层面。公司整体层面上，考核以价值创造为导向，聚焦在几个关键指标上。以某上市公司为例，公司整体层面的考核指标包括保费规模、新业务价值、营运利润、投资收益率等，整体逻辑上充分体现了价值导向。
分公司层面上，考核体系的设计也通常以价值为导向，选取价值指标体系中可以穿透到分公司的指标进行考核设计。具体而言，分公司的考核更为关注业务规模及其驱动因素（队伍、产能等）、业务结构、业务品质（赔付率、继续率）、经营效能（费用率），这些指标和公司整体的新业务价值、新业务价值率、经营偏差等价值相关的因素息息相关。同时，由于投资收益、利润等指标通常主体责任在总部、无法区分到分公司，故一般不对分公司进行考核。
综上所述，考核体系是寿险公司进行价值管理的重要抓手。从行业的实践来看，以新业务价值和内含价值为考核管理的核心是有共识的，并且均是通过公司整体和分公司两个层面的指标拆解来实现价值管理在不同层级的权责划分。
（三）价值管理是一个动态的过程，在实践中不断发展完善
价值管理的过程并不是静态的，为适应新发展阶段的要求，价值评估标准和价值管理实践始终在不断发展和优化中，以应对各种潜在的风险因素。
1.加强资产负债管理，防范利差损风险
近年来，随着经济增速放缓，利率趋势性下行、权益波动加大，另类资产大幅减少，长期投资收益率面临挑战；但同时负债成本相对刚性，产品结构调整缓慢，短期成本收益可能出现倒挂。以增额终身寿险为代表的传统险产品，凭借锁定长期收益的特点，市场份额不断提升，但其负债期限较长、成本相对刚性，加大了利差损风险。
为有效进行利差管理、实现资负两端的匹配和平衡，寿险公司需要积极探索并加强资产负债管理，以实现绝对收益率覆盖负债成本。
资产端以公司价值最大化为目标，提升资本收益回报。结合宏观经济、公司实际和行业实践，基于风险、资本和价值三个维度，通过增进大类资产配置能力、细化分账户管理能力、强化投资管理人选择能力、拓展多策略开发能力等，提升价值创造能力。
负债端积极调整负债成本，优化产品结构。研究产品打平收益率，压降产品定价利率；根据资产端实际情况，确定分红险与万能险的结算水平；根据资本市场的实际情况，建立优化产品结构的机制，如通过开发和销售与客户共担投资风险的分红险等，降低公司刚性负债成本，实现和客户之间收益共享的机制，长远看对公司和客户都较为有利。
在顶层设计层面深化资负联动。于董事会或战略委员会等框架下完善沟通及会议机制，加强资产端和负债端信息共享，形成决策制定闭环。
此外，寿险公司需积极提升对利率风险的监测和预警能力，引入动态压力测试等新工具。当前压力测试主要采用敏感性测试，可以有效评估和反映某一特定风险（如投资收益率波动）对公司价值的影响，未来也可以考虑引入情景测试法、反向压力测试等。风险因素和情景的选取可根据市场变化和行业发展情况适时调整。
2.开展全流程退保闭环管理，严控退保风险
在日常经营中，对退保风险的防范和管控关系到公司长期价值能否实现。短期来看，若业务推动方案存在套利空间等，可能导致入口端业务品质较差，增加退保风险。中长期来看，受经济环境和产品销售策略等多重因素的影响，客户可能由于支付能力下降或对产品利益不满等原因退保。以目前市场上热销的增额终寿产品为例，由于其“重储蓄，轻保障”的特点，通常被作为储蓄型产品销售，相比其他产品的主要竞争优势在于锁定长期投资收益。若未来经济环境等发生变化，客户可能被其他高息产品吸引，从而面临较大的退保风险。
为加强退保风险管控，提升价值持续增长，行业需要积极开展全流程可持续发展的退保闭环诊断，搭建退保偏差管理体系。
一是前端严格管控。加强业务品质管理，打通与业务的联动，通过优化销售佣金、管控自保件、规范业务激励方案等，并配以绩效考核和合规检查等防范措施，从入口端加强风险管控。同时，加强产品细化分析，形成对客户的加保、转保方案。
二是中端持续发力。第一，优化续收服务，如落地标准化续收催缴流程、提升内勤督导追踪效率、宣导并推广退保挽留系统等。第二，明确个险保单客户分配机制，包括孤儿单分配、长短险分配等，保障持续的客户服务。
三是后端加强治理打击恶意退保套取保单额外利益。加强行业与公检法协同，开展“灰产治理”，上线灰产系统甄别预警系统等；加强案例萃取，加强系统智能识别黑产特征，减少通融退保的发生。
四是在退保管理中引入新技术、新工具，丰富数据分析维度和服务工具，实现降本增效。在数据支持方面，通过搭建退保数据监控分析平台（数据中台、自主多维分析报表、数据看板等）、退保原因分析及客群画像设计等，明确退保真实原因，指导退保挽留方向，并找出更容易退保的客户，提前干预。在工具支持方面，通过创建退保挽留流程、优化退保挽留话术、保单权益试算等，构筑退保风险第二道防护。
3.持续加强全流程品质管控，优化发生率风险管理
赔付差管理是行业偏差管理的重要组成部分，受医疗技术进步及外部市场压力影响，行业疾病恶化趋势加剧，疾病差改善面临较大挑战。以重疾产品为例，作为价值的重要来源，其赔付风险管控对新业务价值与内含价值的提升具有关键作用。近年来，随着医学临床诊断标准的革新和医疗技术水平的高速发展，以及人们健康意识的提升，重疾检出率不断提高，带来寿险公司重疾赔付成本的大幅增长。若在定价时未充分考虑重疾发生率的未来变化趋势和影响，可能导致其价值被高估。
为优化赔付风险管控，行业需要通过强化“入口风筛、出口把控、聚焦重点、闭环追踪”等方式，持续加强全流程品质管控。
一是入口风筛。建立营运、销售渠道、合规联动机制，形成“风险识别—溯源追责—规范销售”的业务风控闭环；持续加强营销员队伍诚信引导教育、诚信表彰、合规赋能。
二是出口把控。落实核保、理赔、调查各风险环节风控举措，提升风控能力。核保环节加强防控，落实公司差异化核保各项风控举措，从源头提升业务品质；理赔环节聚焦重点，落实过程管控，加强风险识别；调查环节剖析典型案例，梳理重点病种调查要点，提炼欺诈风险指征；通过参加公司内部的调查专业培训、高风险案件专家指导、外部协作及重点机构现场帮扶，精进调查队伍专业技能，提升保险欺诈案件调查突破能力。持续进行虚假理赔治理，聚焦打击窝案串案。加强相关医疗机构的管理及重点赔付险种的风险监测预警，结合机构自身特点和资源投入，创造性提升风控能力。
三是聚焦重点。针对重点产品和重点机构进行深入分析、理解和研判，根据项目目标确定针对性改善方向、职责分工和推进计划，聚焦施策重点（如赔付率占比居前的重点机构、轻微脑中风等重点出险病种、短期出险率居前的重点业务员等），通过数据洞见、靶向图谱等方法科学精准发力。
四是闭环追踪。制定专项工作任务列表，清单式细化分解各业务环节风控场景，明确各环节牵头部门、主要任务及关键追踪指标，做好做细专项工作情况追踪及数据月度、季度监控工作，通过定期总结分析，及时掌握机构工作落实情况，提出完善建议并就先进经验进行分享推广。
五是积极提升风险监测和预警能力，并通过相关举措，控制重疾恶化率至预期水平。一方面，通过加强基础发生率等的研究能力，前瞻性地研判未来影响和变化趋势。另一方面，积极采取措施改善重疾等的恶化情况，如针对甲癌、肺癌、乳腺癌等高发疾病，实施针对性体检以降低保险欺诈；强化赔付指标的快捷监控多维分析能力，核保政策与赔付指标联动；利用理赔大数据，建立长险短出率和赔付率的风险预警、管控机制；开展风控模型与外部数据联动的精准筛查，逐步实现无感核保等优化客户体验，提升公司的保单品质管理能力。
三、结语
寿险公司的价值评估体系，以新业务价值和内含价值为核心，综合考虑了当前财务状况和未来利润，涵盖新业务和存量业务全部有效保单，可有效衡量保险公司各项经营成果，并形成管理抓手，牵引公司打造跨周期经营能力。
行业内建立和推行有效的价值评估体系，符合保险业务自身特性，是寿险行业发展的自然选择，也契合寿险公司在资本市场的估值逻辑，体现了监管多套规则的综合要求，开展寿险公司价值评估工作可以实现行业内信息相对透明、纵向横向基本可比、对寿险企业经营具有很好的指导作用。
当前保险公司的价值管理，主要是将影响价值的核心驱动因素进行拆解，并通过考核的方式将这些驱动因素落实到日常经营中去。具体而言，价值管理的路径主要包括：（1）紧紧围绕客户和队伍，持续做大业务规模；（2）坚持可持续的产品策略，确保产品组合为公司整体价值率提供有力支撑；（3）积极开展偏差管理，全面提升存量业务价值。
当然，价值管理的方法和体系并不是一成不变的，而是在实践中不断优化和完善的。为满足新发展阶段的要求，应对各种潜在的风险因素，如利差风险、退保风险、发生率风险等，寿险公司也要始终坚持与时俱进，持续优化内含价值评估标准，不断引入新技术和新工具等，在发展中解决问题。