专题研究
寿险公司的费差管理与成本管控

 

中国太平洋人寿保险股份有限公司 蒋晓曦 王莺

 

发布时间:2017-07-05

 

    费差作为寿险公司重要的利润来源之一,费差管理及成本管控一直是寿险公司经营管理的重中之重。特别是近年来,随着寿险公司自身经营管理的需要以及内外部环境的变化,寿险公司对资源配置的结构、资源投入产出的效率以及成本管控等涉及费差管理方面的重视程度日益增强。如何有效地进行成本管理并逐步实现可持续的费差益,本文将在费差管理、资源配置、预算管理以及绩效考核等四个方面进行探讨。


    一、费差管理与成本管控的重要性

 
    (一)金融大环境促使寿险公司加强风险管理,提升投产效率

 
    随着国内金融市场的繁荣发展,金融监管也日益加强。中央及保险监管机构对金融及保险机构的风险管理要求日益增强并进行重点部署。特别是今年以来,中共中央总书记习近平在主持中共中央政治局就维护国家金融安全学习时强调,金融安全是国家安全的重要组成部分,是经济平稳健康发展的重要基础,是关系我国经济社会发展全局的一件带有战略性、根本性的大事。金融活,经济活;金融稳,经济稳。党中央反复强调要把防控金融风险放到更加重要的位置,牢牢守住不发生系统性风险底线,采取一系列措施加强金融监管,防范和化解金融风险,维护金融安全和稳定。在全面做好金融工作基础上,着力深化金融改革,加强金融监管,科学防范风险,强化安全能力建设,不断提高金融业竞争能力、抗风险能力、可持续发展能力。中国保监会副主席陈文辉在保险业学习贯彻习近平总书记关于金融工作重要讲话精神专题培训班上强调,要按照习近平总书记关于做好金融工作的要求,进一步强化保险监管,防范保险市场风险,促进行业健康发展,维护国家金融安全。同时,保监会最近下发了《关于进一步加强保险监管维护保险业稳定健康发展的通知》、《进一步加强保险业风险防控工作的通知》、《中国保监会关于强化保险监管 打击违法违规行为整治市场乱象的通知》、《关于弥补监管短板构建严密有效保险监管体系的通知》、《关于保险业支持实体经济发展的指导意见》、《关于规范人身保险公司产品开发设计行为的通知》等一系列文件,这些文件从保险业各个重要方面强调了防控保险风险的政策、措施,要求保险公司自查自纠,认真落实。这些金融大环境促使寿险公司加强风险管理,强化成本管控,提升投产效率。


    (二)加强费差管理和成本管控是寿险公司自身经营管理的需要

 
    从寿险行业本质看,其利润主要来源于三差,即死差、利差、费差。对于死差,由于全国寿险公司使用同样的生命表,寿险公司可通过提升核保效率、适当降低赔付来实现有限的死差益;对于利差,虽然在近几年来对我国寿险公司的利润贡献较大,但随着资本市场的大幅振荡及短期效益,资产端与负债端有效匹配的难度加大,若遇大环境下的投资失利,将势必影响公司的利润,寿险公司将会逐渐降低对利差的依赖程度,并将风险调整后长期可持续的投资收益作为资产负债管理的目标。因此做好公司风险管控、加强成本管控在寿险公司利润来源中将越来越凸显其重要性。

 
    从寿险行业的发展来看,传统寿险公司遵循寿险公司的各个流程,普遍采用成本较高的代理销售制度,行业的高成本是常态。但随着互联网的繁荣和互联网寿险公司的兴起,给传统寿险行业带来的冲击不可小觑。截止至2016年,共有61家公司经营互联网人身险业务,根据保监会公布的数据,互联网人身险保费规模已达1,945亿元,同比增长33%,占人身保险公司保费规模的比重增长到8.7%,占互联网保险整体保费收入的份额则从2012年的9%上升到了83%,已成长为不可或缺的战略渠道之一。相较于传统的寿险公司,互联网保险公司通过去销售代理层级直接降低销售成本,通过客户自助流程和去非关键作业流程直接降低营运成本等,带来的成本优势及投产效率都可能远远高于传统寿险公司。在包括互联网保险公司在内企业运用互联网新技术的冲击下,未来成本优势会成为核心竞争力之一。如何与互联网保险等新业态、新盈利模式进行抗衡,成为传统寿险公司重要的命题。

 
    近年来,寿险业务高速增长,但与业务相关的成本也在同比例甚至超比例攀升,尤其是基本法成本及市场销售成本等代理成本增速较快且占所有成本支出的比例也较高,单纯的成本总量控制将很难协调与业务快速发展的关系,势必举步维艰。

 
    二、良好的资源配置是成本管控的起点,也是实现费差益的开端

 
    对于现代企业而言,成本管理并非传统意义上单纯的成本管控以及无节制的成本压缩,重要的是“效益优先”原则,即追求最优的投产效率或投产效率的逐步优化。

 
    (一)对实际费用与定价附加费用假设匹配的费用分析是资源配置的依据


    既然费差来源于实际费用率与定价假设附加费用率之差,那么对于寿险公司费差而言,一方面取决于实际费用的管控水平,另一方面则来源于定价假设附加费用,因此实际费用与定价假设费用的匹配或拟合就是资源配置首先要做的工作。通过合理拟合,可以发现在实际费用和定价假设费用之间发生重大偏差的关键点,并就此偏差采取相应举措,对年度资源配置策略进行有效的指引。


    (二)增加公司可支配费用的来源


    如前所述,公司可支配费用来源于产品定价附加费用。如何使公司可支配费用增加,无非取决于两个方面,一是回归寿险本质,做强做大业务、优化业务结构、提升业务品质、强化风险管控,这不仅是监管的需要,也是寿险行业保持稳定现金流、确保可持续发展的必然选择;二是通过持续多年的费用匹配分析,获取足够多的费用经验数据后,也可判断历史上各类产品定价假设费用的合理性,以便在新产品的开发时,在监管范围内适当进行附加费用假设的调整,提升高价值产品的开发及认知能力。近日保监会下发的《关于规范人身保险公司产品开发设计行为的通知》就对寿险公司的产品设计进行了严格的规范。

 

    (三)提升资源投产效率是资源配置的核心内容

 

    成本管控要从起点,即在资源配置时就开始筹划,确定原则、分类对待、抓住重点、关注过程。进行资源配置时,始终要坚持“效益优先”原则,即用有限的资源实现更多业务、更高的效率。在实际的费用管理中,由于费用属性的不同,在资源配置及管理方式上也存在明显的差别。通常较为有效的方法是区分变动费用和固定费用,并分别配置、分别管理。

 

    对于传统寿险公司,变动费用的管理重点在于佣金手续费的管理,其在总费用中的占比已从2014年的40%上升至2016年的55%,个别公司甚至超过了60%。而且,目前传统寿险行业的人力发展仍然延续着人力大进大出的模式,新人成本耗费较高。因此,如何对寿险公司代理人基本法及手续费等市场成本进行有效的资源配置,如何切实提高基本法及手续费的投产效率,成为了最关键的问题。

 

    在传统的人力发展模式下,各寿险公司需更多地着眼于有效增员,优化增员质量,提高留存率、追踪脱落率,严格过程管控,避免虚增人力、虚增架构,严防跑冒滴漏;同时,不断优化基本法方案,加强基本法的执行考核力度,夯实基础管理动作,有效牵引业务员产能提升;持续强化基本法及增员成本的投入产出分析,增强可持续发展能力。而对于银保或团险业务,其变动费用管理的重点在于对手续费等市场成本的有效管理,避免以高费用为代价的无序市场竞争。

 

    固定费用主要包括内勤人力资源费用、房屋资产费用以及日常办公费用等,其管理重点在于根据各类固定费用的驱动因素制定标准,压缩成本开支,追求单位成本的合理控制和固定费用的使用效率为目标,因此持续细化和完善配置标准,不断优化配置结构、提升单位保费或标准保费固定成本的投产效率成为必须。传统寿险公司普遍采用行政架构,加之代理人规模庞大,其内勤人力、房屋资产等层层配置,流程冗长,成本高企,因此在做好标准配置、成本管控的同时,需要深入思考的是公司如何去层级、降成本、增活力,最大限度提高固定资源的使用效率,体现成本优势。

 

    此外,随着互联网的蓬勃发展和大数据技术的不断推进,以及大众保险意识的增强,保险业的经营正在多方位被改变,传统的重资产模式亟待变革。科技进步持续改变着寿险公司的作业模式,使其变得更为电子化、网络化和自动化,而作业模式及流程的优化必将带来经营效率的提升和客户体验的改善。同时,近年来保险人群特别是年轻客户越来越愿意自主选择自主购买,传统的销售手段和定价模式受到挑战,这将引发寿险公司传统经营理念和经营行为的变革。而互联网保险公司在营运、人力、房屋等成本方面极简的特性,也是值得传统寿险公司思考和学习的。此外,社会的发展不断带来新的保险需求的形成和新险种的开发,这也将成为保险业技术创新的一个内容。因此,寿险公司应抓住科技创新的浪潮,跳出固有思维,探索新的经营模式,找寻新的成本模式,优化流程及服务,提升效率。

 

    三、闭环的全面预算管理流程和系统支持是成本管控的有效工具,也是实现费差的关键

 

    有效的资源配置是成本管控的起点及实现费差益的良好开端,但是否能有效控制成本并实现费差,其关键在于科学有效的管理方法。众所周知,全面预算管理是现代企业必不可少的工具,是企业实现良好经营目标的重要手段。

 

    (一)全面预算管理是确保年度资源配置有效实施的工具

 

    全面预算管理强调全员、全过程、全方位的参与,即所有人员均参与预算管理,所有经营管理活动均纳入预算管理,对各项经营管理活动进行事前、事中、事后的全过程管理。对于寿险公司而言,费用预算、以及与费用预算相关的业务收入预算、业务支出预算以及资本性支出预算等是预算管理的重点,更需注重其投入产出效果。

 

    对于费用预算,通过对其预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核等各个环节的有效把握和控制,从而实现全面预算的闭环管理。在全面预算的闭环管理中,预算编制是预算的起点,通过“自上而下”和“自下而上”多次的编制程序,预算编制完成后报公司预算管理委员会审批并下达执行。预算一经下达,即具有严肃性和刚性,各经营主体必须根据批准的年度预算执行,不得随意调整。在预算执行过程中,必须依次遵循预算动支申请、审批、动支、报销等流程,不能逆流程而行以破坏预算的严肃性,避免预算审批流于形式;对于超预算或预算外支出,必须履行预算追加审批手续。此外,基于动因的预算执行分析及滚动预测可以及时发现预算执行过程中的偏差进行监控和调整,及时发现经营过程中的问题并及时纠偏,并提出改善和优化措施,提供经营决策支持,确保全面预算管理有效支持公司经营管理目标顺利达成。

 

    (二)基于业务流程再造的一体化系统为全面预算管理提供技术支持

 

    寿险行业是基于大数据经营的现代企业,因此其资源配置及闭环的全面预算管理流程决不可能靠手工数据及手工报表来实现,相对于其他行业而言,寿险公司财务管理是整个寿险经营行为中重要的一环,其与业务核保、承保、客户服务、给付等各个寿险经营流程密切相关,因此基于业务财务流程再造的一体化的信息系统支持,对于寿险公司的资源配置及全面预算管理流程的顺利实现必不可少。完善的系统不仅可以支持公司的预算编制和预算分析,更重要的是通过成本管理规则的程序内置,通过年度预算额度及预算分析等反馈,根据业务进度及资源匹配进度,自动控制预算执行进度,使年度资源配置有效落到实处,确保公司年度经营目标的实现。

 

    四、绩效考核是确保资源配置及成本管控有效实施的重要抓手

 

    绩效考核既是全面预算管理流程中重要的一环,也是落实年度资源配置及全面预算管理的重要工具。常言道,“考核什么、得到什么”。可以说,与绩效考核挂钩是预算管理重要的激励手段,明确权、责、利,资源配置才可能有效实施,全面预算管理才有抓手。对于寿险公司而言,可以设置相应的资源配置及年度预算管理的KPI指标,如年度业务发展目标、资源投产效率、费用预算执行率等,并纳入绩效考核指标体系中,而这些指标的权重亦可根据公司年度经营战略目标的重点而进行相应的调整,体现管理意图。目前,寿险公司基本已实现全面预算管理,但全面预算管理的成果与绩效考核挂钩的力度和强度还有待于进一步提升。

 

    此外,税收方面的相关政策也会对寿险公司成本管理提出挑战,如2016年5月1日开始的“营改增”,对寿险公司的税负和业务模式产生较大影响,保险行业税负总体有所上升,进而加大了成本管控的难度。又如佣金手续费是寿险公司最主要的成本,但目前企业所得税税前扣除限额的规定也给寿险公司带来较为沉重的税收负担。在加强寿险公司监管的同时,保监会如果能够牵头与财政、税收部门进行更深入的论证,对金融商品持有期间的利息收入、金融商品买卖年末出现的负差、保险公司三流一致等涉及营改增政策层面的问题,以及允许佣金手续费支出作为保险公司正常的经营支出全额税前列支等涉及企业所得税政策层面的课题进行研究,将更有利于促进寿险行业持续健康地发展。

 

    总之,寿险公司的费差管理和成本管控是一个永恒的课题,无论处于哪个发展阶段的寿险公司,无论这些寿险公司是实现了费差益还是处于努力实现费差益的过程中,其成本管理都还有很长的路要走,而在行走的路上,全面预算管理及绩效考核始终是其资源配置优化的重要工具,也是促使寿险公司投产效率提升、经营目标顺利实现的长效手段。

 

 

 

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